制造现场案例研讨

培育部属经典2制造现场案例检讨序章有效地OJT推行方法目录出版序…………………………………….Ⅲ编者序…………………………………..…Ⅴ原著者……………………..………………Ⅶ引言…………………….….………………Ⅸ提供案例者大名…………………….....…Ⅺ本书使用方法…………..…………………Ⅻ第1章监督者的行动、指示方法1-1责骂前，先处理现状1-2追究真正的原因1-3初次失败勿责骂，再犯者严加斥责1-4思考“为何无法遵守作业标准？”1-5丝毫偏差，还是算不良1-6委任与放任是两回事1-7勿忘向上级管理者报告1-8借助上司解决问题1-9吟味上级方针，在转达部属1-10对于新设备，上司也要自认是新手1-11现场活用改善提案，乃上司的职责1-12资讯勿抹杀、要活用1-13把握设备故障的影响程度1-14拖延目标对策，将降低部属的士气1-15要在现场下达作业指示1-16自己与部属都要写资讯传达的备忘录1-17作业指示要明确目的与内容1-18单向的指示使部属丧失干劲1-19单向的指示扼杀部属成长的萌芽1-20专权无法带动部属1-21指示作业方法之前，先听部属的意见1-22紧迫盯人的管理，无法为改善案催生1-23越级指示时，要确实告知第2章部属的教养方法2-1整理、整顿、清扫是作业的基础2-2监督者要以身作则2-3一旦默许，秋后不算账2-4默许是监督者的不安全行为2-5发生异常时，不可慌张，要遵守安全规则2-6作业程序书是确保安全、品质、交期的教材2-7安全的基本是贯彻危险预知2-8危险预知是在现场一面观察现场，一面实施（三现主义）2-9利用「危险预知」扑灭灾害第3章沟通、激励的作法3-1亲自前往棘手难缠的工作场所3-2摸清部属的性格与趣味，以利沟通的圆滑3-3塑造部属主动商议的气氛3-4对上司丧失信赖，部属将无法成长3-5切勿错失夸奖或斥责的时机3-6切勿随便在他人面前斥责部属3-7与其说教、说服、斥责，不如夸奖和鼓励3-8让部属提报工作佳绩3-9部属的赞同是人事异动成功的基本3-10以身作则可提高工作士气第4章能力开发与传承的方法4-1因应新设备、新技术，要活用年轻人的活力4-2机械与治工具的精度保证攸关品质安定4-3设备是粮食，切勿懈怠日常的TPM4-4海外作业首重环境调查4-5提供对方可活用的资讯4-6收集别部门的智慧与资讯4-7不同公司，措辞相同，意义不同4-8技能者拥有语言能力，将如虎添翼4-9追究怪异现象的原因，从掌握事实开始4-10怪异现象的对象是防止再发，而非排除现状4-11怪异现象只是冰山一角4-12严禁「说过就算」、「任由他做」4-13以最高技能为目标4-14以成为超级、多元或高科技技能者为目标4-15成为「应用奏效」的技能者4-16取得资格鉴定是提高技能的能源4-17去除「我只是操作的人」的心态4-18设法融合技能与技术4-19瓶颈制成设法多能工化4-20多能工具有省人化、降低成本的效果4-21培育部属要有计划4-22未付诸实施的「计划」不算计划4-23培养团长要有计划4-24讲新人体验成功、培养自信4-25失误与事故的发生是指导部属的绝佳机会4-26抢夺部属的工作是无法培育人才的4-27给予资深员工新人版的关注，以适应新作业内容4-28活用资深员工的干劲与心情第五章OJT自我诊断查核表序章有效地OJT推行方法一、工作成果与OJT（一）在提高工作成果方面部属的工作成果可考虑由（想法）、（干劲）、（能力）等三要素的乘积予以评估。在这三要素之中，只要有一项数值较低，工作成果就会变低。为了提高工作成果，首先是（有想法），亦即工作的方向性、方针要多次地向部属传达、沟通，在部属赞同之前，要不断地重申工作方针，这是很重要的。其次，提高（干劲）是监督者的重大职责之一，激发部属干劲的重点有委任工作、肯定并夸奖功绩，还有工作本身的吸引力和人际关系等；尤须注意经常地引发部属的干劲，此亦相当重要。提高工作成果的最后一个要素是部属的（能力），亦即要提高固有技术，应经常地加以指导。（二）训练的三大支柱为了培育优秀的人才所进行的企业内训练，则有OJTOff-JT、自我启发。1.OJT(OnthejobTraining）：经由工作，上司有计划的进行指导、培育的训练，以传授部属必要的知识、技能、态度等。2Off-JT（OffthejobTraining）：离开工作场所进行教育，以指导、教授必要的知识、技能、态度等。于是，使（自我进修）带动OJT与Off-JT的事项，并称为教育的三大支柱。二、有效的OJT推行方法（1）上司与部署的意识改革指导部属是上司的重要业务，所以知道面的意识改革相当重要。然而，不管上司对培养人才的意识多高，如果部属的（学习意识）低落的话，也难达到提高部署能力的目的。所以，提高部属本身的独立、自主能力等之类的行动，就是要促进部属（学习意识）。如此一来，上司的意识与部属的意识巧妙地结合，才能有效培育人才，组成充满活力的技能者的集团。（2）有效的OJT推行方法有效的OJT推行方法如下所示，但最重要的还是让部属在明白（为何要做这件工作？之前，彻底、不断地反复说明。步骤1：指导者的意识强化监督者的最大职责之一是培育部属，监督者应有此体认。步骤2：个人别OJT计划书的拟定为使部属的年度业务计划，更顺利地达成，须列出必要的知识与技能，并设定目标。目标要瞄准更高挑战性的能力提升。步骤3：业务的教诲教导时要明确该工作的目的、目标，然后是执行工作时的留意点（查核点）与步骤；进而，切实告诉对工作成果的期待。步骤4：部属的业务实施切实把握工作的方法、进度和改善程度，所以要随时询问，以便事前把握（时机很重要）部属对工作的理解程度与问题点。此时尤其要设法与部署沟通，听取其业务推展的困难等。步骤5：查核业务的每一阶段并亲自前往工作场所（每天二回以上）。如果业务进行顺利，就夸奖部属的工作表现，假设有问题的话，就提供其他类似的优良案例，供其参考，予以启发。第1章监督者的行指示方法1-1责骂前，先处理现状案例1A班长向R主任说道：“发生不良？又是A君你！就因为你身为班长，未能好好知道，才会发生不良！R主任的那种态度经常可见，而且，任其装配线一直停着不管。指导、解决的重点1.主任与班长应紧急做的事情，是先使停止中的装配线正常化，并处理装配线内的不良品。2.主任也要亲自站在工作场所的前头，以追究不良原因，并设法防止再发。1-2追究真正的原因案例2不良品遭到退货。前次也发生同样的情形，当时是A君的失误，因此，S班长武断地认为这次的原因也是A君的失误。然而，这次真正的不良原因却发生在B君制成。指导、解决的重点1.不要有先入为主的观念，每次都要确认不良发生原因，以防止再发。2.想A君说明真正的原因，并坦率的道歉，以免影响A君失误情绪。1-3初次失败勿责骂，再犯者严加斥责案例3俗语说：“不曾恨人，只曾恨罪。”不管是谁，都会犯错，绝不可斥责犯错的人。发生失误时，上司（经理、课长）应该反省：失误是由于环境因素所引起，要认为本来就该发生，一旦发生失误，当然无可厚非。指导、解决的重点1.调查失误的原因，并切实设法防止再发。2.向犯错的人好好说明其内容。3.但是如果再犯同样的失误，当场就要严加斥责。1-4思考【为何无法遵守作业标准？】案例4班长正在留意A君。班长：“不按照标准书进行作业，是不行的！为什么无法遵守标准呢！？”A君：“对不起”班长：“今后一定要遵守标准啊！”说完后班长就离开了。然后，为何A君无法遵守标准呢？班长未追究其原因。指导、解决的重点1.想A君询问为何无法遵守标准，以掌握原因。2.然后针对个别原因，确实地实施对策，并确认结果。1-5丝毫偏差，还是算不良案例五E主任一方面阅读轴承套（BearingCage）的自主检查数据，一方面询问：“T班长，此内径的公差不符，岂非不良吗？”T班长回答：“以前是利用特采方式申请过关。E主任说道：“如果像这样的话，应该不行吧！？”但最后仍未下任何指示。指导、解决的重点1.不管有任何理由，所有公差不符都是不良！要让对方彻底理解这一点。2.立刻指示班长要追究公差不符的原因。3依照不良处理办法，加以处理。若能修理就修理，如可特采就向检查部门办理特采申请的手续。1-6【委任】与【放任】是两回事案例6当U班长工作失败时，主任却说道：“因为那件工作委任U班长，因此，我自己并不是很清楚。”指导、解决的重点自己不负责任的委任方式，称之为“放任”。所谓“委任”是自己熬对结果负责，且在充分把握所委任的内容、水准之后，再予以委任。1-7勿忘向上级管理者报告案例7如同部属不太想向自己报告一样，自己不觉地也很少向上司（经理、课长）报告。当感到困惑于[该怎么办？]时，务必要报告，常会发生问题。指导、解决的重点身为上司（经理、课长）要努力使主任轻易地前来报告。即使是小事，也要有勇气报告。自己希望部属要做的事情，上司也希望自己那样做吧！1-8借助上司解决问题案例8G主任所担任的加工生产线分成四个班，其中二个班的生产效率较差，致使生产线整体的指标下降。然而，G主任未找出真正的原因，也疏于想上司报告，因此，其所负责的生产线仍未达目标。指导、解决的重点1.各班分别寻找问题点，并收集、解析数据，同时向上司建议对策方案。2.做整体的说明报告，表面上看起来似乎不得了，但如果平时疏于报告，结果将浪费时间，因此，要尽早与上司商量。1-9吟味上级方针，在转达部属K经理在新年度揭示【交期100%达成】、【零不良】、【零工害】等方针。接受此方针原封不动的转达，出席会议的作业员完全不清楚[究竟要具体实行什么才好？]指导、解决的重点如果上级的方针揭示下来，监督者要在自己的部门展开该方针，并传达给部属：主任决定管理点是什么？要做什么事？班长决定管理点是什么？要做什么事？作业员要做什么事？诸如此类，依方针具体地揭示每一个人的职责。1-10对于新设备，上司也要自认是新手案例10工作场所添加了新设备，M班长说道：“这部机械交给S君。”之后，有关操作方法一点也不学习。几天后，S君因急病请假，但没有人会操作新的机械。虽然M班长慌忙地阅读操作说明书，仍无法理解机械的操作方法。指导、解决的重点1.导入新设备时，向设备制造商与设备课人员，详细请教设备的机能操作方法。这时不只是负责新设备的作业者，连上司也要一起学习。2.编写作业标准。1-11现场活用改善提案乃上司的职责案例11B主任对于部属的改善提案，都是立即反应，因此，不管何时，皆可达成提案目标件数。然而继任B主任的C主任，即使采用提案，但总是在现场拖拖拉拉地实施，于是，部属逐渐不再提案，以致件数锐减下来。指导、解决的重点1.所采用的改善提案，要与相关部门合作，尽早付诸实施，并在现场活用。2.对于未采用的提案，为何不采用？要向提案人切实地说明理由，并使用其赞同。1-12资讯勿抹杀、要活用案例12某日A君提出：“反转装置有异常声音。”K班长问：“该装置已停了吗？”A君回答：“不！还在运转。”于是，K班长表示：“现在很忙，待会儿再看。”数小时后，A君前来报告：“装置已完全停掉！”指导、解决的重点1.资讯的提供者是最清楚该机械状态的人，要听取资讯提供者的处置建议，并立刻决定处置对策。2.不管多小的资讯，皆不可抹杀，必须加以活用（采取行动），就能与改善想结合。所以，建立与部属的信赖关系，可从对方获取广泛围得资讯（问题点）。1-13把握设备故障的影响程度案例13自动螺丝锁紧机（NutRunner）发生故障，以致生产线停止。虽然此螺丝锁紧机时有故障，但负责保养得人，随时都能立刻修好，因此，这次M班长对于装配作业者，并未特别发出生产线停止时的作业指示，只等待修复。然而，这次修复花费30分钟。指导、解决的重点1.向保养负责人的询问：“原因是什么？故障和以往