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经济与社会发展研究院\东北财经大学发展研究参考高层经理是公司管理组织的一个重要部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的领导层、决策层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在管理组织的中层和下层部位，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。我们知道企业的业务流程可以再造，作业的组织可以重整，那么企业高层决策组织是否也可以重新构建呢？回答应该是肯定的。一、传统决策组织的结构高层支薪经理构成公司的领导主体。高层经理，非仅指个别高层经理人员，而且指位居公司最高阶层的经理集合。一般情况下，公司较大的事项，要由高层经理们一起商议和讨论（正式或非正式），做出集体决定，然后分工负责，因而高层经理是一个领导团体。高层经理的正式组织，在不同的国家，其组织名称有所不同。如：在美国的公司中，一般叫做以总经理（或总裁）为首的“执行委员会”或“最高经营委员会”（若董事长行使总经理或总裁职权，则以董事长为首）；在日本的公司中，这种组织被称为“常务会”（包括董事长）；在中国的公司中，叫做“管理委员会”或“决策委员会”。企业决策组织一般是由若干高层经理人员构成的。这些人员一般而论，作者简介：邱国栋（1960-），男，山东潍坊人，教授，博士生导师，现任东北财经大学旅游与酒店管理学院副院长，主要研究方向为企业管理。2都是公司内部德才兼备的优秀人才。但是，人与人之间在年龄、知识、专业、智能、性格、气质、作风等方面往往存在很大差异，各有所长，各有所短。传统决策组织设计的原则是互补的组织构建原则，即将各有所长的成员进行年龄、知识、职能等方面进行互补，以实现整体的最佳效能。企业决策组织一般在四个方面进行互补：(1)年龄结构。年龄与人的知识、经验之间存在着复杂的关系。一般来说，随着年龄的增长，经验越丰富，知识积累越多，理解能力越强。但年龄过大，又有记忆力减退，对新事物反应迟缓，对新知识接受较慢和精力不足等弱点。因而，决策组织一般都是比例适当的老中青年龄结构，以发挥各自的长处。(2)知识结构。知识结构包括一般知识和专业知识两种。领导层需要的知识结构主要包括三个部分；经营管理知识、工程技术知识、组织行为知识。但对于单个领导成员来说，一般都是单方面突出，全面优秀的很少，因而领导组织的设计就必须要求成员之间知识互补。(3)智能结构。智能结构包括人的逻辑思维能力、想象能力、创新能力、反应能力、表达能力、外交能力、协调能力，等等。不同的人，具有的能力优势可能不同，有的人善于发现问题，分析问题，比常人超前，善于策划与构想，可称之为“思想家”。有的人善于根据任务和要求协调和指挥各方面力量去有效地完成任务，可称之为“组织家”。有的人实施能力和操作能力强，属于再现型，可称之为“实干家”。(4)气质结构。气质是人的精神系统特点，它包括一个人的性格、风度、毅力、魄力等。尽管都是优秀人才但也会秉性各异，这就必然要求在领导层建立或形成互补的气质结构。比如，有人是外向型性格，说话直爽，办事果断；有人雷厉风行，大刀阔斧；有人精雕细刻，有条不紊；有人对新事物反应敏感；有人处理问题老练持重。按传统观点，决策组织在各种“结构”上要达到相互补充和合理组合，即是一个多维、多要素的综合体。3二、传统决策组织的弊端传统的决策组织设计强调“互补原则”，按这一原则建立的决策组织结构，似乎“完美无缺”，整体优化。而实际上，由于这种互补性设计，是以组织或团体为单位的，而不是以个体或成员为单位的，其“完美无缺”并不一定是组织效能最佳。互补式决策组织中影响决策效果的主要因素是企业决策层中的职位结构和专业结构。企业领导层的每个成员都有行政或专业职务，因而在领导层存在一个职位结构。无论怎样的职位结构，领导岗位之间都存在着纵向的隶属关系和横向的分工关系。这就是说，在一定的职位结构中，决策组织内的不同成员，其地位有可能不同，对决策的影响作用可能不同。如果有权威的领导人思想保守，而权威较弱的领导人思想开化，那么后者创新将要受到一定程度的限制；如果上级善于构想或策划和下级善于实干或组织，这样的组合就会比上级善于实干或组织和下级善于构想或策划更益于实现创新和探索；因为在后一种情况下，多出一个经上级认可或批准的过程，在此过程中存在更改或被否定的可能性（在交组织讨论之前）。所以，在决策组织中，某种结构（如知识结构、智能结构等）会受到一定职位结构的限制，从而不易于产生组织效能。在我国大中企业中，领导层的分工主管特点比较明显。领导岗位是按专业化要求设置的，在任用的条件上强调专业性素质，在任职期基本上限于专业化工作范围内。领导层中的副职，基本上都是从事分管工作的，由正职负责分工。对非领导层（中下层）来说，这种分管就是主管，分管某一方面工作的副总被称为主管经理（在非公司制企业中，分管某一方面工作的副厂长被称为主管厂长）。因此，不同的副职领导成员位居不同的专业性职权“命令链”之首。比如主管财务的副总、主管营销的副总、主管某4种产品生产的副总和主管R&D的副总等。由于长期分工固定，使每个领导人员只通晓本职工作，从而产生对领导人员岗位互换的经验成本限制，因此在分工协作和专业化效果的观念占主导地位的情况下，领导人员岗位互换存在着人为的“移动障碍”。因高层分工任职的固定，久而久之，在领导层中，也就存在着相对固定的专业结构（不同的领导人员在不同的方面有专长）。这个专业结构，尽管能充分体现领导层构成的合理互补性，但在团体决策方面，易产生不良后果。团体决策与个体决策相比，其特点是：前者具有权威性（或合法性），责任分摊（或模糊）和使决策正确的保证系数大（平均优于一般的个体决策）。但是，体现“互补原则”或“分工原则”的专业结构，却往往只能使决策有权威性和分摊责任，而不能保证决策的正确性，从而不能发挥决策组织的最佳效能。一种专业性很强的议案，在团体决策时，与此案不直接相关的人员，可能会处于非理性状态，即由于专业性障碍和经验性障碍，在其大脑中对方案正确与否缺乏明确的理性认识和判断。在这种情况下，就会出现“团体沉思”（groupthinking）和“团体偏移”(groupshift)等现象。在领导层就某一问题或事宜的提议发表意见时，由于专业性或经验性障碍，有时会出现长时期处于集体沉默状态，或一部分人不能发表见解，但最终仍会一致通过。在不确知正确与否的情况下，可以表示不同意，但因为团体成员感受到团体规范要求共识的压力，不愿明确表达不同见解，或出于对议案主张者的信任而表示同意。在这种情况下，议案的通过只是形式上的集体决策，而实际上是少数人或一部分人的意志。另一部分存在障碍的成员，对决策没有发挥他们应有的作用。因此，与个体决策相比，这种团体决策的优势相对减弱。在这样的团体决策活动中，个体的心智效率、客观思辨及道德判断力都受到影响而下降。当集体决策方案实施后，被证明是不合理的、失败的决策，参与集体决策的成员，自然要“归罪于外”。5“团体沉思”常常导致“团体偏移”，即产生团体决策时倾向于冒险或保守的“极化现象”，使决策偏移，背离最佳决策。个体决策时，容易掉入自以为是的陷阱，即走向极端。在严重的“团体沉思”情形下，权威人物主张的方案得到多数（或全体）成员的盲目支持或被动赞成，因而这种团体决策就接近于个体决策。而且由于多数人员的赞同和随应（非理性），会使提案人产生信心和更为自信，这样形成的团体决策可能会比个体决策时更易于倾向于冒险和保守。中国的一些新兴企业，在其创业阶段取得了一系列项目的成功，但在再发展时期的一系列项目决策中常常出现“偏移”，即“立项决策不正确”。其主要原因就是：项目的提出和积极主张者是少数有权威的领导，参与决策的高层经理们有的对项目不甚了解，有的对远距离的市场需求或投资环境不甚了解，所以多数人对议案提不出什么新的见解，只能“跟着领导走”。《中国企业经营者成长与发展的专题调查报告》（见表1）表明：领导层最容易出现的问题是决策失误。在领导层问题中，仅决策失误一项就占46.3%（各类企业平均），其它问题所占比重平均不足8%。决策失误比重超过50%的企业类型只有私营企业（53.4%）和股份公司（50.6%）。国有企业的决策失误比重也接近50%。显然，私营企业决策失误在领导层问题中所占比重是最高的，这是因为在这类企业中，常常以个体决策为主。而股份公司（包括国有企业）应以团体决策为主，但它的领导层决策失误比重亦超过50%。这说明在一定程度上个体意志在团体决策中常常起决定作用，从而出现“偏移”的可能性就较大。可以肯定：中国企业的团体决策，在决策组织和决策过程方面还存在问题或弊端。6表1领导层最容易出现的问题单位：%总体国有城镇乡镇外独外合私营股份其他经济问题14.515.413.314.511.89.320.012.49.5生活腐败3.02.42.38.75.94.713.33.24.8决策失误46.346.644.534.147.146.753.450.647.7政治问题0.40.50.00.70.00.00.00.30.0用人不当20.920.723.823.917.518.613.321.411.9独断专行8.88.38.615.211.811.30.07.611.9弄虚作假3.93.75.10.75.98.70.03.27.1其他2.22.42.32.20.00.70.01.37.1资料来源：《为中国企业家把脉》，《中国企业家》，1997年第6期，第18页。三、决策组织系统的改进要使按传统原则设计的决策组织尽可能做出正确的决策，补救的措施是改进企业决策的组织系统。在高层决策组织中，应增设“外脑”（软组织，专家组织）和决策资讯部门。外部专家应该是决策的成员，在决策过程中是决策者之一。比如江苏盐城中大集团的“4+X”决策组织模式，即企业最高决策委员会有五人组成，其中“X”是一名有关问题的外部专家。在企业高层决策团体中，多数人或一部分人仍达不到理性参与，还应借助外部专家组织的能力。这些人员可以以专家的判断为依据。在有“外脑”参与的决策过程中企业领导人员在专业或经验方面的不足，可以通过外部专家得到补充。“外脑”成员的参与实际上是一种决策过程的“专家替代”，能够克服内部互补所不能克服的专业性障碍和经验性障碍，从而使决策正确性的保证系数增大。而且，从外部补充比靠内部互补更为有效。靠内部互补，在某些方面提案的成员会被认为有权威，在决策中可能会产生“跟着走”的现象，缺少理性判断，从而其他成员参与的意义有限。从外部补充则不同，“外脑”成员不牵涉复杂的内部关系，易于使决策过程强化理性。7企业高层决策组织系统还应设置资讯部门。一是设置资讯部门有利于整个决策过程的前期准备。它应对每个议案及其相应问题做出详细分析或介绍，并将分析报告或有关介绍材料先于议案时间送交每个参与决策的领导人员手中，以帮助存在专业性障碍和经验性障碍的成员进行决策。同时也送交外部专家。二是设置决策资讯部门有利于高层决策采用“专家意见法”，以改变企业传统的决策方式，从而能克服传统团体决策存在的一些弊端。资讯部门可以是一个工作小组，负责向参与决策的有关人员分别提供资料和集中意见。通过多次反复的汇集和反馈，让决策人员背靠背地匿名讨论，直到达成一致。所以，企业团体决策活动的组织系统应是领导层、外脑组织和资讯部门三者之间构成的一个有关决策信息的有效循环沟通系统，如图1所示。图1决策组织系统的循环沟通四、学习型团体决策过程为了使企业决策正确的保证系数增大，除了改进传统的决策组织系统以外，还应重视领导层的团体决策过程，此亦能克服专业性或经验性障碍。世界著名管理大师——彼得·德鲁克在《管理——任务、责任、实践》一书中，比较了日本企业和美国企业的决策特点。他认为：日本企业重视决策8过程，美国企业重视决策结果。日本企业决策成功之处在于它把注意力放在了对问题的理解上，因而决策过程较长。而美国企业只重视决策结果，其决策过程较短。重视决策过程，对问题长时间的理解和讨论，益于成员之间就某些问题反复沟通，有可能使所有成员都能正确认知，且能够发表新见解。由日本企业决策的特点，我们得到启示：中国企业领导层决策的组织过程应分为两个