人力资源管理-绩效管理

绩效管理人力资源外包电子化人力资源管理国际人力资源管理使命核心价值观愿景战略具体环境人力资源战略与规划胜任素质招募与甄选培训与开发职业生涯管理绩效管理薪酬管理一般环境业务流程组织架构及设计组织文化员工关系管理员工流动管理员工激励工作设计与工作分析授课目录绩效的含义与性质绩效管理的含义和目的绩效管理与绩效评价（考核）的区别绩效管理的模型和实施绩效评价的实施绩效（Performance）：是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。绩效的两个层次：对组织而言（组织绩效）：-绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。对员工个人而言（个人绩效）：-绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。什么是绩效？多因性-绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。多维性-需要从多个维度或方面去分析与评价。-如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料的消耗、出勤、团结、服从、纪律等硬、软方面，都需要综合考虑。（但各维度的权重可能不同）动态性-员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移，差-好；好-差。绩效的性质？环境机会技能激励P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)技能：员工的工作技巧与能力水平-天赋、智力、经历、教育、培训激励：员工的工作积极性-员工个人的需要结构、个性、-感知、学习过程、价值观环境：内部、外部企业内部客观条件-劳动场所的布局与物理条件-任务的性质、工作设计的质量-工具、设备、原材料的供应-上级的领导作风与监督方式-公司的组织结构与政策-工资福利、培训机会-企业文化、组织气氛企业外部的客观环境-社会政治、经济状况，市场竞争强度机会：偶然性，运气-任务正巧分配给某一员工工作绩效的影响因素？绩效管理是什么？指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。绩效管理不是什么？不是简单的任务管理不是迫使员工工作的棍棒不是权力的炫耀不是只在绩效低下时使用不是一年一次的填表工作（PerformanceManagement,PM）什么是绩效管理？绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理是人力资源管理的核心职能。它是人员的任用、调配、职务升降、培训、报酬的依据；是对员工进行激励的手段。绩效管理和绩效评价的关系？•过程完整性侧重点出现阶段绩效管理一个完整的管理侧重于信息沟通人力资源管理过程和提高绩效，的核心内容，贯穿始终绩效评价绩效管理中的局侧重于评价和绩效管理的关部环节和手段判断，强调事健环节，只出后评价现在特定时期绩效管理与人力资源管理其他职能的关系•1．同工作设计及工作分析的关系绩效管理的结果可能反映出工作设计中存在的种种问题，是验证工作设计合理与否的一种手段。•2．同招聘的关系绩效评价的结果可能会促使企业做出招聘的决定。•3．同培训与开发的关系绩效管理同培训与开发之间的关系也是双向的。•4．同薪酬管理的关系薪酬与薪酬管理水平的高低也直接影响员工的绩效水平。•5．同职位变动及解雇退休的关系绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策。3：目的4：环节5：关键战略性绩效管理系统模型战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。开发目的：发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能更加有效完成工作。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。绩效管理的目的计划绩效（新绩效时间开始时）-是整个绩效管理过程的起点。-管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。管理绩效（在整个绩效期间内）-管理人员和员工进行持续的绩效沟通。评估绩效（绩效时间结束时）-选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。反馈绩效（绩效时间结束时）-进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。（绩效管理系统的主要构件）绩效管理是一个系统（1）评价内容。也就是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及目标值。（2）评价主体。在确定评价主体时，应重点考虑评价的内容，评价主体应该与评价内容相匹配。评价主体对被评价者及其工作内容都应有所了解，只有这样，评价才能有助于达到一定的管理目的。（3）评价方法。绩效评价方法是指评价主体评价绩效所使用的具体方法。具体采用何种评价方法，要根据所要评价对象的特点进行选择，并考虑设计和实施的成本。（4）评价周期。也就是多长时间评价一次。评价周期与评价指标、职位等密切相关，其设置应尽量合理，不宜过长，也不能过短。（5）结果应用。绩效评价结果主要用于两个方面：一是用于绩效诊断、制订绩效改进计划；二是将绩效评价结果作为招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利等其他管理决策的依据。绩效管理的五个关键决策绩效管理工具1．绩效管理工具的演变与特点绩效管理工具2．绩效管理工具的比较比较项目目标管理关键绩效指标平衡计分卡时代20世纪50—70年代80年代90年代以后性质管理思想：重视工作与人的结合指标分解的工具与方法，将战略与考核指标结合集大成的理论体系，将战略管理与绩效管理有机结合对象个人组织、群体、个人组织、群体、个人特征员工参与管理，体现“我想做”，自我管理与自我控制战略导向，指标承接与分解，指标层层分解、层层支撑战略导向，目标承接与分解；因果关系，强调平衡、协同关注管理、考核（关注结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素目标，指标，目标值战略，关键成功领域；关键绩效要素；关键绩效指标使命、核心价值观、愿景、战略；客户价值主张、四个层面；目标、指标、目标值、行动方案指标设计根据组织目标，由上下级协商确定根据战略，自上而下层层分解根据使命、愿景、战略依据目标分层分别制订关系指标之间基本上独立，彼此没有联系指标之间基本上独立，彼此没有联系因目标的因果关系导致四个层面的指标之间有关联性类型侧重定量指标无前置指标和滞后指标之分，客观指标有前置指标和滞后指标之分，客观指标、主观判断指标•指运用鱼骨图与头脑风暴法对企业成功的因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。目标维度1维度3维度2维度4维度5关键绩效指标绩效管理工具3.关键绩效指标（KPI）组织层面的绩效指标都是关键绩效指标，而部门层面的绩效指标和个人层面的绩效指标则由关键绩效指标和一般绩效指标共同构成。绩效管理工具3.关键绩效指标（KPI）设计一个完整的基于关键绩效指标的绩效管理系统通常包含如下步骤：确定关键成功领域、确定关键绩效要素、确定关键绩效指标、构建组织关键绩效指标库、确定部门KPI和PI以及确定个人KPI和PI。平衡计分卡绩效管理工具4.平衡计分卡平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由哈佛商学院的教授罗伯特·S.卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维·P.诺顿（DavidP.Norton）在《平衡计分卡：良好绩效的评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系。组织的使命、核心价值观、愿景和战略构成了有效平衡计分卡的组成部分。具有驱动与衡量战略绩效的四个层面，即财务层面、客户层面、内部业务流程层面和学习与成长层面平衡计分卡简要框架新绩效时间开始时）绩效管理的环节一、绩效计划二、绩效监控三、绩效评价四、绩效反馈绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工1.将要做什么？2.为什么做？3.需做到什么程度？4.何时应做完？5.怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）进行协商、相互理解并达成绩效目标协议是整个绩效管理过程的起点。（新绩效时间开始时）重点：评价什么？/多长时间？绩效计划绩效计划步骤：1.准备阶段——交流信息和动员员工2.沟通阶段——召开绩效计划会议是最主要的方式。3.制定计划阶段——形成一个经过双方协商讨论的绩效目标协议书（新绩效时间开始时）绩效计划绩效目标制订1．制订绩效目标的SMART原则（1）绩效目标应该是明确具体的。（2）绩效目标应该是可衡量的。（3）绩效目标应该是有行为导向的。（4）绩效目标应该是切实可行的。（5）绩效目标应该是受时间和资源限制的。（新绩效时间开始时）绩效计划绩效目标制订2．制订绩效目标应注意的问题（1）不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标。（2）必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中。（3）目标应该是动态的。（新绩效时间开始时）绩效计划绩效评价指标体系（新绩效时间开始时）绩效计划含义:评价指标就是评价因子或评价项目。分类：（一）根据绩效评价的内容工作业绩评价指标、工作态度评价指标（二）根据绩效评价的量化程度客观指标、主观判断指标（新绩效时间开始时）绩效计划绩效评价指标的构成要素（1）指标名称（2）指标定义（3）绩效等级（4）等级描述定义说明指标名称协作性指标定义在与同事一起工作时表现出来的合作态度绩效等级SABCD等级描述合作愉快肯合作尚能合作偶尔合作我行我素（新绩效时间开始时）绩效计划绩效评价指标的选择原则：①目标一致性原则②独立性与差异性原则③可测性原则依据：①绩效评价的目的②评价对象所承担的工作内容和绩效标准③获取评价所需信息的便利程度（新绩效时间开始时）绩效计划构建绩效评价指标体系的步骤（1）设计绩效评价指标库企业应建立一个适合战略需要和特点的绩效评价指标库（2）针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标。（3）确定不同指标的权重。①评价的目的②评价对象的特征③企业文化的要求绩效监控（一）绩效监控的目的和内容目的：一是通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。内容：在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为，具体包括绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标等。绩效监控（二）绩效管理者的领导风格只有管理者知道怎样有效地领导员工，员工的绩效才有可能最大限度地提高。R1：下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段。R2：下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务。R3：下属有能力但不愿意去从事某项任务。R4：下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段。指示（S1）：高任务—低关系领导风格。推销（S2）：高任务—高关系领导风格。参与（S3）：低任务—高关系领导风格。授权（S4）：低任务—低关系领导风格。绩效监控（三）绩效辅导在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工的工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平。（四）绩效沟通管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通是发生在管理者和员工之间的就绩效问题进行的沟通，这种沟通应该是一种建设性沟通，即一种在不损害、最好能够改善和巩固人际关系的前提下进行的，旨在解决特定问题的沟通。（五）绩效信息的收集在绩效监控阶段，管理者必须持续不断地收集信息，特别是记录员工在实现绩效目标过程中的关键事件。是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。它回答这样一个问题：“员工在评价期内工作完成得怎么样？”它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。绩效评价（一）绩效评价的概述建立评价系统确立目标整理数据分析判断输出结果预测和导向作用实现组织的战略目标，而且根据目标选择评价对象，并制订评价计划。确立合理的评价指标和评价标准，选择适当的评价主体与评价方法回顾在绩效监控环节收集和储存的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比。运用各