新医改背景下公立医院临床科室绩效工资分配改革的探索

1新医改背景下公立医院临床科室绩效工资分配改革的探索摘要：公立医院作为政府投资设立的非营利组织，它的服务宗旨不是利润最大化，而应当切实体现公立医院的公益性质。但是公立医院在市场经济大背景下又面临激烈竞争，亟待提高管理效率和服务水平，从而提高医院运营效率。为解决这一矛盾，不仅需要政府加大对公立医院的财政投入，同时需要推行科学合理的绩效管理，改革工资分配制度，改变医务人员的趋利行为，建立多指标于一体的综合考核体系，这也是公立医院挖掘内部潜力，解决这些问题的关键所在。本文指出了目前医院在绩效管理中存在的主要问题，探讨提高医院绩效管理与工资分配改革的对策和建议。临床医生是医疗服务的提供者，其行为直接影响医疗服务的数量和质量，影响医院的市场竞争力。因此,新医改方案指出,公立医院要完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。为了提高医院的声誉和可持续发展能力，必须健全临床医生的绩效考核指标和薪酬激励体系。公立医院在设计临床医生的绩效考核指标体系时，应注意引导临床医生的行为，使其向提高社会效益的方向上努力。在保证社会效益的前提下，在生产和消费过程中，确保服务质量，降低成本消耗，合理使用资源，实现投入产出的补偿达到服务病人、合理补偿、发展事业的工作目标。21公立医院绩效考核与薪酬分配存在的主要问题改革开放以来，为促进卫生事业发展，各级财政在比较困难的情况下，不断增加对卫生事业的投入。但各级卫生部门均普遍反映政府财政补助不足，政府筹资比例在卫生总费用中比例也急剧下降，出现越补越不足的现象。政府筹资比例下降的同时，我国卫生资源使用效率呈现低下的状况。随着政府拨款份额的萎缩，医院的生存转向找米下锅，药品回扣开始流行，医院的分配也转向经济杠杆。公立医院普遍实行了院科两级核算，完善收支项目，形成了以(收入-支出)×提成比例为基础的奖金分配方法。公立医院运营市场化以来，医疗机构之间创造经济效益的竞争并没有成为提高医疗服务质量的动力，其中一大原因是过分强调创收的绩效考核制度。一些医院以实施绩效工资为名，对科室和医生个人下达业务收入指标，把按劳分配变成了按收分配，医生的工资所得与其医疗经济收入直接挂钩，形成了医生的绩效与创收相结合的不合理的激励机制。对于相对固定而低廉的基本工资，奖金成为医生薪酬的重要来源。公立医院片面追求创收的激励机制与公益性相矛盾,违背了以病人为中心的服务宗旨，诱导了医生的逐利行为。部分医生在利益驱动下在医疗过程中违背职业道德，导致不合理检查、不合理用药、不合理收费等三不合理问题严重；同时，药品回扣等灰色收入成为部分医生收入的重要补充。数据显示我国公立医院总收入的50%至60%是药品销售收入。正是医院这种以药养医的模式，加剧了看病贵，也带来了过度医疗、小病大治、大处方等行业不正之风。当然,以药养医模式和药价虚高现象的存在，与政府医疗投入不3足、医院公益性定位模糊、药品销售中间环节层层加价等密切相关，但关键的一点不容忽视，那就是医院的收入结构扭曲。一方面是没有任何技术含量且群众反映强烈的药品差价收入成为医院的主要收入来源；另一方面是体现医疗技术价值的医疗服务收入却不赚钱，也无法真正调动医务人员提高医疗技术与服务的积极性。2推行以公益性任务指标考核为导向,调动医生积极性的绩效工资制度维护公立医院的公益性,调动医务人员的积极性,是医改的根本方向和核心任务。推行绩效工资制度的主要目的之一,就是扭转公立医院的趋利倾向,保证其公益性质。公益性在医院绩效体系中的反映,包含在医疗服务数量、质量、效率、均次费用和社会满意度等方面。考核临床医生的工作绩效,不能简单看其创收能力,要从经济考核回归至专业考核。公立医院要将社会效益和病人预后效果作为考核的主要方面,弱化经济指标的考核,将工作重点转移到提高技术和改善服务上来,避免医生的经济收入与其为医院创造毛收入直接挂钩,通过重建规章制度和创建医院文化氛围相结合,杜绝过度诊疗；抓好临床医生的薪酬激励,建立以医疗服务质量为主要依据,综合技术难度、劳动数量、岗位风险、医德考核评价等因素的绩效考核制度,使之成为激励临床医生通过提高诊疗水平和遵守医德规范来提高收入,体现医疗工作技术价值和社会价值的手段。第一，要充分认识医疗行业的特点,使技术价值在医生薪酬上得到合理体现。临床医生的职业特点,主要有五个方面:专业性强、心理压力大、拥有医疗决策优势、医疗内容的非标准化和职业风险系数高。基于上述认识,医生自身的发展和薪酬理应被高度重视,并得到公平合理地解决。医生职业的高风险性和高技术含量性决定了医生应当有4较高的收入。因此，要充分肯定医生技术和信息的价值,并支付符合市场要求的薪酬。如果医生自身的正当利益不能得到完善保证,那么也难以调动其工作积极性。所以,临床医生的绩效考核结果要与临床医生的薪酬、职称晋升、工作调配和解雇等人力资源管理决策建立起紧密的联系。只有这样,才能够使绩效考核与临床医生自身的利益、荣誉、尊严息息相关,才能够真正引导临床医生的行为,有效的激励临床医生,实现医院的整体战略目标。第二，把握薪酬设计导向,将医生积极性调动到提高效率、改善服务和成本控制上来。首先，医生薪酬设计要以技术含量的高低、风险程度及工作强度的大小为导向。由于医疗属于特殊行业,医务劳动的计量标准不能简单地以门诊接诊人次,住院天数,手术台次、拍片、化验次数、开检查治疗单、处方数量作为考核标准,要结合对病情轻重,诊断的难易程度,治疗中存在的风险和技术复杂程度,所需医疗技术水平,诊断符合率、治愈率、危重患者抢救成功率、医疗安全和成本控制等作为考核标准。其次，绩效考核必须与医生培训、晋升、调级以及薪酬分配等其他措施相互配合、配套推进,才能起到作用。同时,考核周期的确定、考核沟通方式的选择、考核结果的公布、体系的完善等,都需要结合岗位及临床医生的实际来制定,只有把考评的方方面面考虑到,才能发挥绩效考评在管理中的作用。医院应根据科室发展潜力和科室过去情况,确定经济总量、成本开支总量和人员薪酬总量,将预算分配到每月进行管理,通过预算管理控制薪酬变动范围,遏制以药养医和不合理的创收。医院核算部门应将药占比、耗材占比考核与绩效挂钩。医生的绩效工资在科室可供5分配的额度内进行个人绩效考核,把工作量、工作质量、医德医风、经济成本全部量化计分考核,然后全科医生总分与可分配总额折算出分值,再计算出个人的绩效工资。第三，医生的绩效工资必须与服务水平和医疗质量挂钩。医生是医院最重要的资源,建立合理的薪酬体系是医生激励机制最重要的内容之一。医院的薪酬制度应以岗位和绩效为导向,遵循效率优先、兼顾公平、按绩效分配、多劳多得、优劳优酬的原则,向关键岗位和优秀人才倾斜。医院绩效考核体系要从以医疗为中心的多收多得变成以患者为中心的鼓励创新和多劳多得。绩效激励目标要明确,透过工作量价值与分配,体现收入、风险、技术、质量等价值,调动医生积极性,快速提升医院收益,为社会提供质优价廉的医疗服务,更好地服务于百姓。此外，对医生的考量还应有专业技术和职业道德方面的内容,这也应是衡量其薪酬的标准。专业技能是医生的执业本领,绩效考核工作必须引进专家对医生技能水平的专业评价；同时,医疗服务水平、患者满意度、医疗成本等综合指标也应成为考评的重点。公立医院要在为患者提供合理、科学的诊疗服务的前提下,采用关键绩效指标对医生进行考核,综合考虑医院总体战略目标,将医院战略目标分解到临床科室和部门,各临床科室再分解到临床医生个人。临床医生的考核指标体系主要包括:工作态度、工作能力、工作业绩、工作行为等指标。通过考评,根据临床医生的服务态度、能力、业绩和行为指标的得分,按照权重,进行奖金发放；根据年度医生各项指标的得分,按照权重,给予年度的荣誉及精神鼓励,提出职位及职称晋升等方面的依据。公立医院要善于运用非经济薪酬中的成就感、参与感、尊重感等方法对主体方案予以补充,使方案变得更全面,既实现公益性又兼具经营活力。6总之,临床科室作为医院医疗服务的第一线,是医药卫生体制改革的主力军。建立完善的工作与报酬相配套的制度和合理的激励机制能使医生有动力为病人提供最大价值的医疗服务,同时从病人的满意中实现自身的价值。医生的绩效工资考核要与落实公立医院的公益任务相结合,把绩效考核重点放在医疗工作数量、质量、服务方面,弱化部分经济指标,以增加指标的约束性,以此引导医生主动为患者提供高质量、高效率、适宜技术及低费用的服务。从而，通过绩效工资分配及相关配套制度改革,引导医生向凭借医疗技术和服务获取报酬方面转变。