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如何寻找供应商1.寻找供应商的途径2.与供应商相关的信息来源3.寻找供应商常见的问题寻找供应商的途径你的公司是如何寻找供应商的？小组讨论1.进行供应市场调查2.主动刊登信息公告征求供应商3.通过同业或客户介绍4.通过专业采购协会或社团5.建立采购部内部的供应商信息资料库进行供应市场调查的目的1.了解目前所采购原物料的供需变化趋势2.关注目前所采购原物料或服务的替代品3.寻找更有竞争力的供应来源4.适应变局并改善目前供应商结构供应市场调查方法1.收集相关媒体、杂志、书刊的信息2.利用网站寻找信息3.访谈专家顾问及上下游市场业者4.与可能供应商访谈5.参加展览会或研讨会与供应商相关的信息来源1.国际互联网相关网站2.参加原材料或设备展览会3.阅读相关专业杂志4.同业及上下游市场业者国际互联网相关网站1.环球资源网．Globalsources．com2.中国环球资源网．China．Globalsources．com3.国际电子商情．Ebnchina．com4.中国电子交易网．Chinaedeal．com5.中采网．Cnebuyer．com6.中国电子行业信息网．ceic．gov．cn7.中国电子组件信息交易网．china．ecNet．com8.中国电子行业投资信息网．ceiinet．gov．cn9.美国D&B．dnb．com10.Fleck研究．fleckresearch．com参加原材料或设备展览会深圳高交会展览中心东莞国际会议展览中心中国（广州）对外贸易中心开发供应商常见问题与对策问题点对策1.缺乏有系统、有计划的制度运作宜先建立一套开发供应商的标准作业办法、流程及计划2.开发供应商时间过长建立或落实开发供应商的制度或规范3.缺乏有组织地开发供应商宜设立专责推动组织，并由主办部门，召集相关部门共同协办与参与4.多头马车或缺乏客观的开发供应商制定供应商的评选标准办法5.缺乏正确开发供应商的观念宜规划教育训练进行全员共识建立6.开发供应商的人员专业性不足加强专业教育训练7.供应商的情报不足建立供应商信息收集及管理系统，并定期检讨及更新8.采购人员不会自动开发供应商，只求工作轻松，抱持”多做多错，少做少错，不做不错“的心态多做不错，不做大错9.供应商开发后，觉得其不适用，此时会让厂商有始乱弃终之感，需学习说『不』的艺术建立公开、公平、公正的奖惩办法建立评选供应商的长、短期要件基本要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment长期要件：长期稳定的供应产能的相对扩展健全的企业体质正确且相近的经营理念产品未来方向符合需要长期合作意愿评选供应商前置作业1.供应商的分类2.拟定供应商选择的决策3.订出供应商评选标准4.成立供应商评选小组评选供应商考虑的项目A.初步评估---供应商销售的意愿---厂房和设备的情况---供应商的财务状况---过去的表现---供应商的主要客户---供应商拥有的技术---供应商未来的展望---经营者的理念---供应商所处的地理位置---供应商是否掌握主要原料---供应商在市场上的口碑利用初步评估过滤供应商至最少家数！评选供应商考虑的项目B.正式评估1.供应商有多少年的历史2.谁是主要股东？上市公司可取得其年度财务报告3.供应商的主要客户是谁？可否查询？4.供应商过去五年的营业趋势5.技术的能力如何？研发经费的比重？6.采用何种质量管理系统？可否通过质量鉴定标准？7.管理的能力8.制造的能力9.财务力量10.过去数年价格变动的情形11.交货期的长短12.员工是否充足？员工关系是否良好？13.付款条件14.汇率变动供应商评选标准评估类别％（例）公司甲公司乙公司丙1.产品252.总成本153.质量管理104.生产制造85.后勤支持66.工厂所在地67.关键原料88.关键技术89.经营团队510.供应管理511.创新能力4100由贵公司决定各项评估类别所占的比重由各相关部门决定各供应商的分数供应商评选小组成员包括各主要职能部门1.工程－设计、规格2.品质－检验标准、方法3.制造－可制造性、作业程序4.生管－交期、排程5.采购－供应商选择、运输方式、谈判6.财务－成本、付款条件如何实地查访供应商组成供应商访查小组订出访查的评估项目及其权重实地访查综合评价讨论并确定供应商供应商的拜访传统的供应商拜访：供应商主动邀请新上任的采购人员例行性的年度拜访需要对供应商进行认可针对特定问题需要解决了解供应商的各方面能力审查供应商所建议替代性材料或服务高附加价值的供应商拜访：与高层会面洽谈彼此共同的目标与合作计划对供应商组织内的不同部门有更进一步的了解参与增进供应商/客户关系的活动一起参与流程的再造工程讨论新产品或服务的机会分享新技术并讨论运用在目前产品的可能性评选供应商能力的6个领域执行合约能力财务状况成本管理系统品质管理系统组织与管理员工状况某制造业供应商调查项目设备规模、技术及供应能力(20%)1.主要设备名称、规格、厂牌、使用年限、生产能量(5%)2.曾经供应其它公司相同的零件，目前尚继续在供应者(5%)3.供应其它公司时，能否按时交货(5%)4.协力厂作业环境及操作标准(5%)供应厂商地理条件(10%)1.交通十分便捷(5%)2.距离中心工厂的远近(5%)原料来源(15%)1.该供应厂所用原料及其来源(5%)2.目前或将来该原料来源是否发生困难(5%)3.该协力厂对原料来源发生困难时，有否应变能力(5%)某制造业供应商调查项目质量管理实施情况(30%)1.检验设备的精密度及其使用状况(5%)2.质量管理组织、编制及质量管理人员素质(5%)3.原料选择及进料检验的严格程度(5%)4.操作方法及制程管制标准(5%)5.成品规格及成品检验标准(5%)6.品质管制操作系统及质量异常追查程序(5%)组织及财务信用状况(25%)1.协力厂组织型态(5%)2.经营者人格与信用(5%)3.主要往来客户(5%)4.往来银行(5%)5.经营实绩及未来展望(5%)供应商管理中常见哪些问题？1.供应商无法如期交货2.供应商交货的品质不佳3.供应商的成本无法降低4.供应商的配合不佳5.独家供应的交期过长6.如何选择好的供应商7.如何与供应商建立良好的关系8.如何做好供应商的成本分析9.如何要求供应商准备安全库存10.如何制订供应商的奖惩办法11.如何作供应商的绩效评估12.如何辅导、协助供应商建立品检制度小组讨论如何管理供应商1.从策略面看供应商管理2.QCDS管理3.供应商关系管理4.如何管理单一供应商采购与供应商关系的转变以往现在未来1.敌对关系2.对立谈判3.寻找稳定供应商4.单项材料多家供应商5.要求供应商符合一定要求6.只重眼前交易关系1.合作关系2.双赢谈判3.寻找有竞争力供应商4.减少供应商家数5.要求供应商自发不断改善6.注重长期关系的变化传统与现代供应商管理的比较比较内容传统的供应商管理现代供应商管理供应商数目多数少数供应商关系短期的买卖关系长期合作的伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货、收货信息共享众多信息价格谈判尽可能低的价格适宜的价格，更多的选择标准供应商选择凭采购员经验完善的程序和战略标准供应商对企业的支持无有企业对供应商的支持无有开始思考双赢关系的效益供应商视角采购的视角增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享。增加了对未来需求的可预见性和可控能力，使供应计划更稳定。成功的客户关系有助于供应商的经营业绩提升。高品质的产品增强了供应商的竞争能力。增加对采购业务的控制能力通过长期、有信任保证的订货合同确保采购的要求。减少和消除了不必要的购进产品检查活动。信息收集与信息交换更加频繁。供应商的附加价值Arm’slengthrelationship常规交易的关系Collaborativerelationship合作的关系Vendors卖方Traditionalsuppliers传统的供应商Certifiedsuppliers认可的供应商Partnershiptyperelationship伙伴关系Strategicalliances策略联盟较高较低供应商关系的附加价值QCDS管理1.供应商质量管理2.供应商成本管理3.供应商交期管理4.供应商服务管理供应商质量管理1.制定质量管理计划采购物品的质量供应能力的质量2.专人派驻供应商从源头发现问题，才能快速反应3.定期或不定期监督检查4.及时掌握供应商生产状况的变化5.对供应商品质成绩排序6.协助供应商导入新的体系和方法供应商成本管理1.了解供应商成本结构及分析2.善用价值分析／价值工程3.运用供应商早期参与(ESI)4.降低成本的目标管理为什么无法降低材料成本无法ＣＯＳＴＤＯＷＮ其它成本数字资料特殊要求公司内部采购部门厂商对客户内部信息不了解内部沟通不足ECN切换时点不当缺乏全公司性成本教育质量水平未求合理化VA分析力不足变换Version未先进先出缺乏绩效衡量指标采购及谈判技巧不佳BUYER过于忙碌信息搜集不足成本分析不足未制定成本降低目标急调料及调现货共识不足，竞争性价格PROTECTION心态对熟悉的客户依赖性高SINGLESOURCE生产效率低，转价客户机种太复杂，不简化COMMONPART采用太少适应汇率，采购地区未调整海外信息不足未善用外部采购力量标准成本数字不确标准成本未反映事实计价公式有待检讨汇率基准不一致因时间差，所得成本不一致客户要求特殊规格少量多样化，固定成本高公司产品形象的要求R&D规格标准过高安全规格要求VA/VE的基本方法去除(Eliminate)消除没有必要或低价值的功能项目删除终端使用者认为不必要的规格简化(Simplify)对设计中的『过度规格』予以消除变更(Change)改变材质或流程替代(Substitute)寻求有同样功能的替代品执行VA/VE的检查项目该项目的功能是否可以剔除若该项目非标准品，是否可以使用标准品取代若该项目是标准品，是否完全适用，或不适用？该项目的使用，是否超出所需要的功能？重量是否可以减轻？该项目是否可以使用库存中的相似品替代？制定的公差要求是否超出实际所需要的？是否有不必要的功能？是否有不必要的表面处理精度？可否能将该项目定位在『商业品质』的水准？能否以较便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？是否该项目设计便于运送，以将所花的运费降到最低？包装成本能否降低？供应商是否被要求提供降低成本建议？价值分析提案直接物料直接人工变动费用合计费用时间金额目前成本设计代替方案的成本提案评价试制费试验费治具、模具费合计价值分析提案日期：计画对象名称：设计图编号或品目编号：装配品或零件名称：提案编号：1.代替方案与目前成本的差额2.数量合计3.节省总额适用数量(全年或契约期间)：小组编号：小组成员：预算以外的成本(估计)：机能(名词)：动词：现状(简图)：改善后(简图)：4.预算以外的费用5.净节省额运用供应商早期参与(ESI)在规格开发的过程初期，邀请特定的供应商，参与买方的产品设计小组，其目的在于运用供应商的专业知识经验，来共同设计开发出合适的产品，有助于以后制造及采购。ESI适用的场合1.新产品开发2.供应链参与3.缩短设计周期时间4.共同设计(CollaborativeEngineering)供应商交期管理1.分析构成交期的基本要件2.交期延迟原因分析3.有效管理交期方法4.如何确保供应商如期交货分析构成交期的基本要件行政作业的前置时间(AdministrationLeadTime)采购原料的前置时间(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生产制造的前置时间(ManufacturingLeadTime)运送的前置时间(Transpo