航空公司战略发展规划

战略发展规划中期报告中国xx航空股份有限公司会议日程安排:08:15-08:20欢迎词及介绍PhilippGoedeking08:20-09:30使命和愿景PhilippGoedeking公司战略StefanoSala主营业务关键成功因素GunnarKrauss09:30-09:40讨论09:40-09:50中间休息09:50-10:40关键业务流程分析:介绍PhilippGoedeking运行控制中心GunnarKrauss网络管理SvenBartels预算和绩效管理SvenBartelsITSvenBartels航空安全TobyGibbs10:40-10:50讨论10:50-11:00中间休息11:00-11:45组织及企业文化:介绍PhilippGoedeking对现有组织的评价吴奇就业及职业资格新公司(NewCo)PhilippGoedeking企业文化评价王拓轩11:45-11:55讨论11:55-12:00总结和下一步工作介绍PhilippGoedeking123内容页码A.愿景和使命5B.公司总体战略7C.主营业务的关键成功因素12D.主营业务战略22E.关键流程分析26F.飞行运行控制管理26G.职能战略371.IT2.航空安全H.组织和文化48I.下一步计划67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.管理概要–1•南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括：–两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作–进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模）–十年内成为亚洲前五位的航空公司•南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业务组合•跨地区的客运业务是南航大家庭的”摇钱树“。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长•货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度•针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍B.愿景和使命南航的目标与愿景（又称“远景”）我们在未来几年中的战略目标•全面完成组织和资产的融合•作为一体化的航空公司稳定成长•实现存在协同效应的部门的集中化管理•被股东、员工、政府和市场普遍认可•设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）•强化培训•中国赢利能力最强的航空公司•可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统•最具竞争力的国内和国际航线网络结构•集中的业务组合•进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列我们每时每刻铭记的目标•在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范•成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才•尊重并支持环保活动未来2年内全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手未来5年内进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位未来10年内使我们的角色国际化C.公司总体战略罗兰•贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展罗兰•贝格对南航业务组合的建议Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空业务(客运和货运)对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制在特定条件下支持第三方业务的发展坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心•目前占收入的比例超过98%–公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石•从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理•仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势•在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上1寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险寻求多元化的业务组合的主要风险降低融资能力财务管理层的关注和控制•南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张•国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:–如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在–如果业务组合降低了公司业务的透明度•公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升•盈利能力:–非航空业务的盈利能力常低于航空业务,从而降低公司整体利润水平•占用资本:–航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机更新时需要大量的资金，–南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币，足够投资一架新的B737-800飞机Source:RolandBerger•分散了管理资源•增加了公司总部决策的复杂性•使相互依存的业务之间的关系复杂化–将对航空主业务产生负面影响•例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域典型的航空业务组合Source:RolandBerger航空业务航空支持业务•网络管理•销售和营销•飞行•售后•战略和计划•行政和支持•如维护和修理•地勤•配餐•信息技术•培训(内部/外包)非航空业务功能性活动/营运在其它航空公司中的股份•大股东•小股东协作业务政治投资财务投资•影响力•象征意义•例如CRSs,当地基础设施建设•谋求回报•或谋求增值•与航空业务有实质性的关系•如特许经营、旅游核心航空业务核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度低高在全部业务中所占的比例(收入,利润,投资,管理层精力)低高BACKUP罗兰•贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合政策性和福利性投资•在可能情况下，高级管理层应该对投资的政治性或社会性进行明确界定•仅在必要或有利的情况下保留财务投资•不宜占用大量航空公司资本或管理层的注意力•南航可以利用这类机会•应该以投资回报为决策依据和管理目标•不宜直接介入具体的运营管理南航业务组合管理方案A.南航是否有“重要的”即战略性的相关利害关系？B.航空公司对这一业务是否具有依赖性？1.必要时作为政策性或福利性投资保留2.赢得控制权(如果其与航空公司间存在潜在协作可能)3.作为财务投资进行管理4.从航空公司中剥离C.保留此业务的利益有多大？它与航空公司间是否存在实质性的协同效应？1.必要时作为政策性或福利性投资保留2.作为财务投资进行管理3.从上市公司中剥离维持该业务，保留控制权。对该项业务的管理以上市公司的利益最大化为目标D.该业务是否值得大力发展？将业务作为一个职能或部门。在盈利的前提下利用剩余的产能为第三方提供服务将其作为一个部门或掌握的子公司进行管理(可能的话100%持股)首要任务是为航空公司服务，次要任务是获得第三方服务收入否否否是是是是否注:1)例如管理控制，否决权等.Source:RolandBergerD.主营业务的关键成功因素预测显示：到2009年，中国的航空客运市场将会保持高速增长，其中国内市场的预计增长速度最快来源：空客市场预测2000-2009年中国主要客运航线年平均增长率4.1%6.1%6.0%4.1%7.3%7.9%7.3%5.8%7.9%8.2%0%2%4%6%8%10%中东中国国内亚洲其它国家地区欧洲美国太平洋加拿大非洲南亚次大陆独联体国家注:国家或地区按收费客公里大小从左到右排列89%的国内航空客运市场集中在东部沿海地区，南航大家庭在中国各地区客运市场中都占有主导地位。来源：南航数据库，罗兰•贝格计算南航家庭东航集团国航集团其他从沿海地区出发或到达沿海地区范围内其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百万收费客公里89%市场份额100%0%25%75%50%南航大家庭可以利用其高达72%的市场覆盖率优势进一步提高市场份额自/至集团覆盖地区的旅客流量集团覆盖区域内的旅客流量集团覆盖区域外的旅客流量5641461677285247南航大家庭东航集团国航集团[%,定座数据]2001各航空公司集团市场覆盖率航空公司集团的划分FujianTibet占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA来源：中国统计年鉴,南航数据库,罗兰•贝格分析760亿收费客公里760亿收费客公里760亿收费客公里但南航大家庭在国际航线上的市场份额却低于竞争对手来源:OAG,罗兰•贝格分析1)2002年夏季航班东亚欧洲香港北美俄罗斯澳大利亚澳门中亚市场份额39626815312429272116每周可用客公里[百万]达到地区100%0%25%75%50%2001年从中国出发的国际市场份额1)南航家庭东航集团国航集团非民航总局系统航空公司市场总容量:10亿零3千4百万每周7.9%4.8%8.6%4.5%9.8%7.4%8.8%6.6%7.6%7.3%印度次大陆前独联体中东中美洲非洲太平洋地区南美洲亚洲其它国家北美洲欧洲在2000至2009年的近十年时间里，中国的航空货运市场预期将实现高速的增长来源:AirbusGlobalMarketForecast中国主要航空货运市场的增长率预测（年均增长率2000-2009）注:按市场规模的地区/国家排序(FTKs)南航的全货机业务处于亏损状态–这主要是受国际至国内航段载运率低的影响货物载运率深圳-芝加哥2001南航全货机业务的成本和收入深圳-芝加哥2001Source:CZ,RBanalysis26%83%深圳-芝加哥芝加哥-上海-深圳芝加哥-深圳芝加哥-上海32%6%244283-12719147收入毛利运力变动成本飞行变动成本货物变动成本[RMBmillion]进口货运量占出口货运量的百分比回程载运率低是中国航空货运市场的一个整体特征，南航解决这一问题的可能性有限1999年，从中国始发和运往中国的货吨公里数（10亿货吨公里）来源:AirbusGlobalMarketForecast,民航总局,罗兰贝格分析欧洲北美亚洲南美太平洋地区非洲中东其他地区39%33%21%136%14%105%12%93%南航全货机38%335867332102852494136445449157200731755134去程占回程的百分比去程回程1)2001注释•除了连接亚洲和太平洋地区的航线，其它国际航线的国际至国内段的货运量总体上远远低于国内至国际段的货运量•南航的深圳-芝加哥货运航线的载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段的货运量仅为国内至国际段的38%•低回程载运率和低收益水平（相比于香港）是导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因2001年南航的利润主要来自国内跨区域航线，而远程航线和区域内航线亏损严重2001年南航利润分析来源：南航，罗兰•贝格分析毛利16%-34%9%国内跨区域航空运输香港1.7亿人民币1.7人民币其它亚洲航线3.5亿国际长航线（包括货机)13.73亿人民币占全公司营业收入的比例国内区域内610万人民币用于抵补管理费用和间接运营成本所必须达到的边际贡献率南航大家庭在市场和运营方面上的关键成功因素进一步提高在人口稠密，经济发达的中国南部沿海、中部沿海和北部沿海地区的市场份额，特别是在北京和广州充分利用南航大家庭72%的国内市场覆盖率机会。集中于区域间市场根据市场需求调整飞机机型及配置：目前机队的规模已经能满足增长的需要，而机队的配置需要进行重新评估满足不断增长的国内旅游市场的需求利用规模优势来缓解由于旅客流量季节性波动带来的压力提高航班正点率来提高客户满意度将资源重点放在几条关键国际航线上并提高市场份额。捍卫南航在香港和东南亚市场上的优势地位寻找机会来平衡去程和回程的货运量提高货运服务的市场知名度和吸引