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第三章组织任何企业或非营利性单位为了实现其目标使命，都必须要有一套完善的高效率运行的组织机构。组织机构是一种建立在专业化分工协作基础上的职务结构，是管理职能实现的载体和物质技术基础。如何设计、运行和发展这样的组织结构，就成为了管理工作的组织职能的目的所在。3.1组织管理基础3.1.1组织的含义1.组织的含义对“组织”这一概念的理解，一般可以从以下三个层面的意义上来把握，即：组织实体、组织工作和组织职能。（1）组织实体作为一个实体的组织（organization），是指为了实现共同目标，完成共同任务，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人类群体，是人们进行集体性活动的必要基础和条件。这是最一般意义上的组织含义，可泛指各种各样的组织，如企业、事业单位、学校、医院、军队、工会、政党、社团等等。在管理上，组织实体更特别地是指其在完成共同目标任务过程中形成的一种职务结构，或者说是依据一定的目的和程序组合形成的一种权责角色结构，包括四个基本要素：①职责（Responsibility）：即组织实体中某个职位上应完成的工作任务和应履行的责任。②职权（Authority）：即为保证组织实体中某一职务能够完成工作任务，履行责任，通过组织制度设计赋予该职位的行政权力。③负责关系（Accountability）：即组织实体中上下级职位之间的责任义务关系。下级有完成上级指派的工作任务的责任，有向上级报告工作绩效的义务；上级有对下级工作进行指挥、指导、引导、协调的责任。④组织结构图（Thestructureoforganization）或组织结构体系：即组织实体内各机构各职位之间形成的上下左右的相互关系体系。(2）组织工作作为一种工作过程的组织（organizing），是指为了完成一定的目标任务，具体地组织各种资源和各类人员展开工作，适当地处理各种关系，有效地发挥每个组织成员的聪明才智和积极性，形成整体合力，最佳地实现组织目标的工作过程。最广义的组织工作既包括了对组织机构实体的组织，即如何构建一个组织实体，并使之围绕其目标使命运转起来；也包括了对企业工作流程的组织，即如何对企业的物流、信息流、资金流、人力资源流在时间上和空间上合理地组织起来的工作。狭义的组织工作，在管理学上仅是指组织实体的组织。（3）组织职能作为管理职能的组织涵义，是上述关于组织的两个层面的涵义的集合。一方面，组织职能是指组织工作，即如何根据管理工作任务的要求和人员的特点，设计职务，进行授权和委派，将适当的人员配置到适当的岗位上，并用制度规范组织中各成员各职位职责的上下左右之间的相互关系。使之形成一个有机的结构体系协调运转；另一方面，组织职能还包括了对为了实现一定目标任务依据一定规则和程序组合形成的组织实体，如何构建运行和发展，以及对其目标、功能、结构和运作机制的分析研究。组织机构实体的功能展开，为管理职能的实现和展开提供了物理形式的承担者。组织机构内在结构、功能、运行机制的合理性是影响组织实体运作效率的关健。因此，组织管理的基本任务是，首先构建一个结构合理的组织实体；其次使之高效率地运行起来。3.1.2组织的有效性1．组织有效性简单地说，组织有效性是指一个组织在其运行过程中实现目标有效程度。它包含了两方面的意义：一是指组织的效率，即组织实体的输入与输出比值。一个组织如果使用较少的资源实现了较多的产出，那它就是高效率的；二是指组织的效益，即组织在其运转中对其目标任务的实现程度。组织的效益不仅仅是组织实现目标程度的测度，而且还包含组织活动在实现目标方向上的测度。组织管理的重要目标就是提高组织的有效性。2．组织有效性的影响因素组织有效性受多种因素的影响，如图3-1所示：3.1.3组织管理的任务组织管理基本任务就是如何设计一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断的成长发展。如何构建一个完善的组织结构是组织高效率运行的基础。组织管理者必须对组织中的事务进行界定划分，确定各种职务、职位，按责权利相结合的原则对工作职位进行整合，形成不同的管理层次和部门，最终构成一个相互联系的组织结构体系。在组织结构设计中，组织管理者必须处理好每一职位上的职责、职权和利益的关系；处理好管理层次与管理幅度的关系；处理好集权与分权的关系；使构建的组织实体形成一个完善的职务职位结构体系。组织结构的设计，只是解决了组织实体的结构框架问题。要使组织实体能高效率地运转，组织管理者还必须将合适的人员配备到合适的职位，使之按职责要求有效地展开工作，完成其工作任务。在此过程中，组织管理者必须关注组织人员的选聘、培养和绩效考评，使人员的素质能力与职务要求相匹配，与组织成长发展相适应。通过组织结构的设计和人员配备，使组织实体形成了一个围绕能其目标任务运行的机构体系。在运行过程中，组织管理者必须对组织进行有效的管理，处理好组织运行中的冲突，协调好各部门之间的关系，整合组织中的各种力量，使之真正能围绕其工作目标高效率的运行。此外，组织管理者还必须随时关注组织外部环境的变化，针对外部环境的变化及影响，对组织结构的运行状态进行适当的调整和变革，使之能更好地适应环境变化，不断的成长发展。3.1.4组织理论组织理论的产生和发展，与管理理论、社会学理论的产生和发展紧密联系在一起的。管理理论经由了从泰罗的科学管理理论到现代管理的理论的发展，由此组织理论也经过了从传统组织理论到现代组织理论的发展演变。1．组织理论发展的基本脉络组织理论随管理理论的产生发展的演化进程如表3-1所示2．组织理论研究的三种主要观点：（1）理性模式的组织观组织的这种基本观点是在泰罗的科学管理理论背景下产生的，以韦伯的古典行政组织理论为典型代表，认为组织是一个建立专业化分工协作基础之上的机械式的结构。组织的事务应划分成若干职务职位，从环境因素：环境的可预测性环境的复杂性环境的动态性组织自身的因素：组织结构组织中的技术组织规模组织历史组织管理的政策与实践因素：组织战略组织控制体系组织沟通体系组织决策特点组织员工因素：员工与组织目标一致性员工技能员工的态度与动机员工的价值观组织有效性上到下形成一个垂直的行政权力指挥链；组织的各层次上的职务人员在处理组织事务时应该按照“完全理性”的原则进行；应将组织的所有者与组织中专业人员分开，认为组织的所有者应选举产生，而组织中的职能人员可以通过考试招聘培训来任命。在这种组织观的指导下，形成了现代社会的官僚制行政组织的基本形式。（2）开放系统的组织观组织的这种基本观点是在二战后随着系统理论的兴起并渗入到管理领域而产生的。认为组织是一个在一定环境之中为了实现既定目标，有着特定行为功能的开放性系统。组织系统在运行中与外部环境发生信息、物质、能量的交换，自身有着特定的结构形式和特定的行为功能。在开放系统的组织观指导下，对组织的运行管理，要求管理者特别关注其目标，功能和结构之间的相互关系；关注组织系统内部资源的整合利用；关注组织系统与外部环境动态协调适应的关系；关注组织中单个个体行为效益与组织整体行为效益之间的关系；强调建立组织的自适应、自学习、自组织能力。(3）生态系统的组织观认为组织是一个为实现一定目标而存在的类生命体的有机结构。在一个组织中，既存在着保持组织结构相对稳定的维生体系，这种维生体系表现为一定组织内所存在的以责权关系为基础的职位职务关系网络；还存在推动和促使组织不断成长发展的创生体系，这种创生体系表现为在环境压力下组织管理体系对此作出的反应和适应的能力，表现为组织对环境变化的自适应性，自学习能力。在生态系统的组织观指导下，组织管理者不仅要关注组织实体自身内部结构的完善和健康，而且要在更广泛的社会背景下来协调组织个体与社会环境中的其他组织个体的关系，形成一个有利于组织成长发展的生态群落。3.2组织结构与设计3.2.1组织结构与设计概述1．组织结构的概念组织结构是一个组织实体为实现其特定目标，完成其工作任务，在职责、职权等方面进行划分所形成的分工协作体系，其核心是组织实体通过设计所形成的正式的职务结构及其相互关系，包括正式的上下级负责关系，部门组成的方法和各组织成员之间有效沟通、整合、协调的手段等。组织结构的内在特征可通过一系列属性变量来加以描述，主要有：管理层次与管理幅度、专业化分工协作程度、集权分权程度、组织规制化和标准化、组织成员的职业化以及组织的内部复杂性等。2．组织机构设计的任务所谓组织机构设计就是将一个组织实体为实现其目标所需完成的工作任务，按专业化分工协作原则，划分成若干性质不同的业务工作，形成一系列工作职位；然后再将这些工作职位按其内在的联系组合成若干管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的职责和职权，最终联结形成一个相互联系的组织结构体系。组织设计工作的直接结果就是形成组织实体内部的责权关系网络。组织管理者通过这个网络来整合组织资源、协调组织活动，引导组织行为指向目标，最终实现目标。组织机构设计要解决三个有相互联系的问题：组织的职位分析和设计、管理层次或管理幅度的划分；部门的划分和职权的划分。因而组织机构的设计工作要完成以下三方面的任务：（1）组织的职位分析和设计。自上而下地分析实现组织目标所需完成的工作任务，需要划分成多少种性质不同的业务工作（职务工作）；设计确定组织内部具体从事管理工作所需的职位类别和数量；分析各职位的工作任务内容、性质、职责和职权、该职位与其他各职位的关系以及对该职位上职务人员的素质能力要求。职位分析与设计的结果表现为职位说明书，它以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权、与其他职位或部门的关系以及该职位的任职条件等。（2）管理层次和部门的划分。在职位分析设计的基础上，依据一定的原则和方法将各个职位组合成有内在联系的管理层次和部门。（3）组织结构形成。管理层次的划分实现了对组织中工作任务的纵向划分，部门设计实现了对组织中工作任务的横向划分，而组织实体为实现其目标的工作任务本身是一个有着内在联系的有机整体。因此，在管理层次和部门划分的基础上，组织设计工作必须将各职位、各层次、各部门的工作内容、职责职权整合为一个有机整体，即根据组织内外的资源条件和任务要求，对初步界定的职位、层次和部门进行适当修改和调整，平衡各职位、各层次、各部门之间的工作任务和职权关系，使之形成一个责权利相结合的组织结构体系，并据此画出组织结构系统图。组织机构设计的工作任务可用图3-2来扼要表述。图3-2组织机构设计任务示意图3．组织机构设计的原则（1）专业化分工协作原则。现代组织是社会化大生产方式下的产物。组织机构的设计必须体现社会化大生产方式的内在要求，按照专业化分工协作原则来构建组织内的工作单元。组织中实现目标任务的各种事务各项活动，一方面应按专业化原则进行划分界定；另一方面，划分所形成的各种专业工作或职能，又必须内在地保持密切的联系与协作。只有这样，所设计形成的组织机构才能具有一定的效率基础。（2）目标至上职能领先原则。组织机构是实现组织目标的手段，是落实组织机能或职能的载体。进行组织机构的设计，无论是决定选取何种形式的组织结构，还是决定配置哪些职位、管理层次和部门，都必须服从组织目标和职能的要求，从如何实现组织目标，最优发挥组织功能出发来加以选择配置。在组织设计和调整过程中，对目标和职能的关注应是管理者优先考虑的原则之一。（3）有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原则、简洁性原则）一个管理者直接有效领导管理下属的数目称之为管理幅度。一般来说，任何主管人员能够直接有效领导管理的下属数目总是有限的，管理幅度过大，会造成管理者对下属工作指挥监控不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小又会造成组织所需配备的管理职位、部门增多，管理沟通协调困难，效率降低。因此，在组织机构设计时保持管理职位的合理有效的管理幅度，是组织设计的一项重要原则。在组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，管理层次就越少；反之亦然。（4）责权利对等的原则。责权利对等是指对组织中的每一工作职位或部门，确定该职位或部门的职责范围和工作任务要求时，必须