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解决问题7步骤的使用手册这里的7步骤手法基本和8D手法手法一样，只是7步骤手法将8D中的7和8归纳在一起【日】酒井辉昌7步骤手法的特征可以总结为“系统地考虑问题”。也就是说，在7个步骤中，需要做的事情已经非常明确地做了规定，按照这样的步骤来解决问题的话，就可以正确地解决哪怕是很复杂的问题，并且解决过程不会出现浪费的行为和举措，还能够有效地防止问题的复发。这个手法的另一个特征就是虽然它以质量管理手法为基础，但是能够适用于各种业务，不仅仅是质量问题，而且对于生产、安全等问题的解决也是有帮助的。所以，希望这个7步骤手法在包括事务性部门在内的全公司各部门中得到广泛应用，也能对制作清晰、易理解、系统性的报告起到帮助。1、培训目的为了培养：判断供应商提交的7步骤表是否正确，以及当提交内容存在不足时，对其进行指导的能力。2.使用7步骤的好处A、通过7个步骤总结出来的资料，可以当作积累专有技术的手段。具体来说，就是可以把它当作一种过往（已经发生过的问题）缺陷（的资料）做参考。B、可以当作水平展开问题的工具使用、在类似问题上应用、向类似工序、类似设备等方面的反馈、还可以向新工序、新产品方面进行反馈C、利用这个总结性的资料，可以向后进行技术传承（资料信息共用化）D、能够逻辑性、系统性地完成报告E、能够帮助完成符合逻辑的、系统性的报告3.在什么情况下使用7步骤呢？（对供应商的要求基准）·对于简单问题，可以仅在脑海里过一边就可以了，那么如果遇到以下情况，就劝大家一定要考虑采用这个手法，按步骤切实推进，进行总结。①、不清楚问题的真因的时候②、发生重要问题的时候③、要迫切解决问题的时候④、问题复发的时候⑤、问题复杂，包含很多要素的时候⑥、重要度为B级，麻烦度为B级以上时；甚至是重要度为C级，麻烦度为A级时。麻烦度----A级—吉利需要对终车进行点检/修理B级—需要对零部件进行筛选/修理C级—对供应商进行通知警告※那么所谓重要问题，究竟是指什么样的问题呢？举例说明：⑴关系公司信用的问题⑵事关人身安全的安全问题⑶关系火灾、公共灾害的问题⑷因问题所引起的损失较大时⑸停产时（因品质不良/缺品等）⑹由于产品的功能、外观不良造成报废或者修理工时过大时⑺问题多发时⑻因品质问题在客户处进行检查时⑼发生市场投诉时⑽发生交货延迟和数量不够时4.各步骤的目的和推进方法5W2H步骤1------发生状况（问题的概要）在此处进行的是对问题整体的了解性调查。其目的就是让其他人无论是谁看到（此报告）都能够了解问题全貌，并且也是为了下一步2（事实的把握）能够顺利进行。因此，要把必要的信息以5W2H的方式加以确定。4.1图例:在把握实际情况的基础上，必须利用5W2H调查必要的信息，并把它明确化。WHAT（何事）问题的症状、现象（可能的话使用图画表示）WHY（为何）为何被当作问题提出了（被视为问题的内容）WHEN（何时）问题发生的年月日WHERE（何地）问题发生的场所（市场、公司内部）WHO（何人）发生问题的对象品、问题的对象者、问题的发现者HOW（如何）是怎么发现所发问题的HOWMANY（多少）发生的数量2．处理如何处理的，要填写处理内容为使下一步骤3（要因的WHYWHY分析）正确进行，在此步骤，把必要的信息毫无遗漏地进行收集。收集的方法就是以三现主义为中心，按照工序排列顺序进行检查。另外，通过特性要因图等对要因进行整理，锁定。比如：排查与问题发生有关系的变化点；比较问题工序和没有问题工序；把握问题发生机制；掌握问题发生的对象范围；从发生原因和流出原因收集信息。步骤2------事实的把握步骤2图例:为了不遗漏地掌握问题的要因，收集必要的信息。运用“3现主义”对事情进行调查。问题工序（地点）的调查（用必要数据进行实力把握）为确认问题的来龙去脉，也可进行问题再现试验对没有问题的工序进行调查，和问题工序比较把问题的发生范围和根据弄清楚根据问题现象锁定要因使用特性要因图锁定要因的时候，从大骨到孙骨（①～⑤）按照因果关系系统地挖掘要因尽量用图画、表格、图解把它简便易懂地表示出来步骤3------要因分析(WHYWHY分析)A-此步骤的目的是从在2中锁定的几个要因中找出问题的真正原因。B-反复进行WHYWHY的理由是逐层挖掘要因，直到不能答出为止（不能回答的地方就是真因所在）。（到达真因之处，并不限定只有5次WHY）C-此步骤的关键之处是追问的方法，追问方法不恰当的话，就不会得出合适的答案，找不到真因。所以，WHYWHY分析必须系统地逻辑地进行。这里是从2中锁定的要因中挖掘的。步骤3图例:此步骤主要是把在步骤3导出的原因确定、证实为真正的原因。在步骤3中按照问题的发生原因和流出原因等2方面，明确问题出现的来龙去脉，并证明这个原因就是真正的原因。在硬件上，也可用再现试验的方式作证明。步骤4-----原因确定步骤4图例:针对确定的原因，通过问题现象的再现，做出它就是真因的证明；对于发生原因和流出原因（软硬件）的两方面，明确写在这里；（问题再现试验、现场、现物的验证）要系统逻辑地在这里写明问题发生的来龙去脉工序上出现的问题，归结为人为造成的情况比较多，其实这并不是原因，真正的原因多出在系统或者设备上，请多加注意。步骤5---合适的对策此处是针对真因采取能够100％解决问题的对策。根据实际状况，对策可分为暂时对策和恒久对策、发生对策和流出对策、硬件对策和软件对策。特别是对于人为造成的问题的对策，应充分讨论，从软硬件两方面着手，防止问题复发。比如：在预算允许的情况下，在硬件上采取措施（防错装置）；在软件方面，改善作业方法，修订作业指导书，彻底实施教育在讨论对策时，必须确定每个对策的效果，不几个对策一起讨论。步骤5图例:·对策内容1.从暂定/恒久、发生/流出、硬件/软件等两方面制定目标对策2.即使是人为原因，也要尽可能对硬件方面实施对策（设备、治具等）3.不得不对人采取对策时，必须充分考虑人的特性，防止复发4.填写实施对策的年月日、对策对象部品、机种、号机5.写明是否要针对已出厂产品和库存品采取对策6.实施对策的时候，并不是胡乱地这也实施那也实施，而是要边确认对策效果边推进步骤6---对策效果的确认此处是对是否100％地解决了问题的确认。如果对策不够充分的话，要再次回到步骤5，再次实施对策。从制定到实施需要一段时间，须有人跟进效果确认方面，应设定符合对策前问题发生率的样本数进行确认效果的确认应根据对策前后的数据比较进行，对策不充分的时候，要再次实施对策根据需要，为了保证效果的可靠性，需要经过一段时间的观察步骤7---标准化，水平展开最后，是把有效解决问题的对策恒久化。也就是要稳固对策的效果，进行标准化、规范化和体系化。为了维持对策效果，应标准化（对策内容的标准化/降低人为风险的规则化）为巩固对策效果，向组织和管理上反馈对于类似工序、现象，也要作同样的重新审视和改善，进行水平展开把对策中的专有技术反映到产品和设备的设计上把数据作为历史问题资料，反馈到新品开发中去练习：略．见练习题－－－结束－－－