苏州新区经济发展集团总公司项目协议书

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料苏州新区经济发展集团总公司绩效管理体系项目协议书安达信（上海）企业咨询有限公司二年七月四日目录1项目背景....................................................42项目目标....................................................43工作范围....................................................54工作步骤和交付品...........................................54.1第一阶段确定战略和政策............................................54.2第二阶段完善指标体系及目标........................................64.3第三阶段计划和实施................................................84.4第四阶段监控和评估................................................95项目组织...................................................115.1项目实施角色与职责.............................................116预计工作时间...............................................127费用及支付方式............................................128甲方的责任及项目假设条件..................................139保密.......................................................1410交付品.....................................................1411接受.......................................................1512保证.......................................................1513服务的范围.................................................1614风险分配...................................................1715人员.......................................................1816终止.......................................................1817适用法律...................................................1918争议解决方法...............................................1919其他事项...................................................19项目背景甲方是江苏苏州新区的开发主体，下属房地产、旅游、酒店及高新技术等多家企业。乙方是安达信世界组织（AndersenWorldwide)（以下简称“安达信公司”）的分支机构。安达信公司成立于1913年，主要从事审计及咨询业务，其咨询业务包括税务咨询、企业战略规划、企业机构重组、绩效考核、管理信息系统软件实施、经济财务咨询等。甲方认识到绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。通过绩效管理可以将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致。绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。甲方领导层和下属部门希望通过建立绩效管理系统和相应的激励机制，提高整个公司的运作效率，使公司在新的起点上有快速的发展。项目目标甲方委托乙方进行此项目主要为了实现以下具体目标：1.制定一套适用于甲方的，包括基本指标、修正指标和非量化指标的绩效管理体系和激励机制以及指标的目标值2.制定一套可操作的规范的评估方式、方法3.在项目过程中，培训管理人员对该项目成果（包括计算机操作系统）的应用工作范围1.本项目以甲方为工作对象，其范围包括甲方从事房地产、酒店、高新技术等经营活动的所属企业。2.在集团中选择实施绩效管理体系和激励机制的试点，并进行必要的修改，为在集团其他所属企业实施该项目结果奠定基础。工作步骤和交付品本项目主要的工作按照甲方特有的绩效管理循环来进行，工作内容可按下图所示分为四个阶段：第一阶段确定战略和政策阶段目标清楚、明确地了解和说明甲方的经营战略，以保证整个绩效管理体系和激励机制与公司的战略方向、岗位评估以及业务流程相统一。通过了解分析和评估现行的财务、会计及营运政策，为绩效管理提供标准的定义和规则，提高绩效管理系统所采用的各项数据和资料的准确性、可靠性和可比性。工作步骤及主要交付品主要工作步骤主要交付品实施单位1.明确甲方的总体战略会议纪要甲方、乙方第一阶段确定战略和政策第四阶段监控和评估第三阶段计划和实施第二阶段完善绩效管理体系和目标2.了解和确定甲方的战略目标会议纪要甲方、乙方3.通过对甲方各个部门、各层次人员进行访谈，了解现存的财务、会计政策和营运政策的执行情况和有效程度会议纪要甲方、乙方4.协助甲方对现行的财务、会计政策及营运政策进行分析评估并提出分析评估报告现存政策分析评估报告乙方5.现行财务、会计政策及营运政策说明政策说明乙方6.与甲方管理层讨论，确定此政策说明是否适用于所属企业会议纪要甲方、乙方7.修改定稿财务会计政策及营运政策分析报告及说明乙方第二阶段完善指标体系及目标阶段目标完善绩效管理体系，测试单个指标的有效性以及整个体系的平衡性和一致性，确定每个绩效管理指标的具体计算方法并制作平衡分数卡，作为收集和处理绩效评估数据来源的工具，确定绩效管理指标的优先级顺序与权数。与甲方共同确定绩效管理指标的目标值，以便确定实际绩效与目标绩效之间的差距。制定相应的激励机制，配合绩效管理的顺利推行实施。工作步骤及主要交付品任务一：完善绩效管理体系主要工作步骤主要交付品实施单位1.根据甲方的总体战略目标分析确定绩效管理体系的方向会议纪要乙方、甲方2.确定甲方营运中直接影响到绩效指标的关键因素、环节和流程会议纪要乙方、甲方3.根据这些关键因素、环节和流程对企业绩效管理的影响程度，确定关键绩效指标和评估方法关键绩效指标(KPI)清单乙方、甲方5.确定影响最终绩效的绩效组别，如个人业绩、成本、收入、清算单价等会议纪要甲方、乙方6.确定各绩效组别所包含的KPI绩效组别乙方、甲方7.确定各KPI的计算方法KPI计算公式乙方8.制作平衡分数卡平衡分数卡乙方9.确定各个指标在整个绩效管理体系中的权数KPI权数分布草案乙方、甲方10.综合分析绩效管理体系及绩效管理体系和激励机制草案乙方建议相关的激励机制11.讨论及修改绩效管理体系和激励机制乙方、甲方在确定KPI时，将对企业短期和长期的运作、财务和非财务运作进行全面考虑，使整个指标体系包括经营成果、财务状况和岗位评估等多个方面。该指标体系的基本绩效指标在时间、成本、质量和其他重要因素间要保持平衡，使该指标体系有效、公正和客观。任务二：制定基本绩效管理指标的目标值主要工作步骤主要交付品实施单位1.分析企业内部的正常经营条件及在此情况下各指标可能得到的结果会议纪要乙方、甲方2.分析企业绩效管理指标历年变化趋势，如有需要，借鉴其他企业或行业的指标数据会议纪要乙方、甲方3.分析实现企业战略目标对各指标的要求会议纪要乙方、甲方4.综合上述分析结果，拟定绩效管理指标的目标值KPI短期及长期目标值草案乙方、甲方上述KPI目标值的确定是综合多方面的考虑（见下图），使设定的目标既符合实际，又能促进企业的进步。第三阶段计划和实施阶段目标乙方协助甲方制定实施计划。同时撰写绩效管理和激励机制实施内部最佳实践历年绩效走势分析外部借鉴/竞争对手信息战略目标短期及长期目标手册，并通过培训来帮助甲方的管理人员进行实施工作。工作步骤及主要交付品主要工作步骤主要交付品实施单位1.商定实施计划实施计划乙方、甲方2.撰写绩效管理和激励机制实施手册实施手册甲方、乙方3.对甲方的管理人员进行绩效管理和激励机制实施培训(2天)培训课程及材料乙方、甲方4.指导甲方实施绩效管理体系和激励机制提供30人天的现场指导乙方、甲方第四阶段监控和评估阶段目标监控与评估是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。在绩效管理和评估体系实施一定阶段后（具体时间与甲方协商决定），乙方将协助甲方对绩效管理体系及激励机制的实施情况和效果进行检查和评价。确定实施中需要改进的地方，并提出改进方法。工作步骤及主要交付品主要工作步骤主要交付品实施单位1.检查体系实施情况甲方、乙方2.确定实施中需要改进的地方改进建议甲方、乙方3.总结会议会议纪要甲方、乙方项目组织甲方与乙方联合成立一个项目工作小组，由甲、乙双方的高级管理人员共同领导，负责工作职责安排、管理督导、项目资源安排以及项目质量监控。为实现项目协议书的具体目标并提供优质专业咨询服务，乙方精心挑选各具专长、经验丰富又熟悉国内情况的专业人员组成本项目小组。由于此项目是否能够成功地进行，在很大程度上取决于甲、乙双方的相互支持与合作，因此项目工作小组将由二方面人员组成。项目实施角色与职责项目指导委员会确定项目目标和方向保证及调动资源供应，支持项目的推行对项目的过程提供指导和监督授权项目实施小组开展工作项目经理甲方项目负责人乙方项目经理-张雯华项目实施小组甲方项目小组人员乙方项目小组人员项目指导委员会甲方高层管理人员乙方合伙人-施能自项目经理策划项目推行控制项目进程指导及安排项目实施小组日常工作项目实施小组收集数据和信息分析并确定问题向企业提出建议和方案实施和协助实施预计工作时间根据以上项目范围、工作步骤及成果，估计整个项目的完成大约需时3个月，其中假设实施试点时间为1个月。具体实施单位数量与时间将和甲方协商决定。费用及支付方式乙方的专业服务费用是按照服务的顾问人员耗用的实际工作时间计算的。因此，在上述项目时间估计的基础上，预计此项目的专业服务费用为－－美元。按汇出日汇率，以人民币结算。如果在实际工作中发生意想不到的问题或增加工作量时，乙方将与甲方商讨，取得同意后，调整工作安排和费用。费用支付额度的时间安排如下：收费时间专业服务费用项目开始时30％第一个月结束30％第二个月结束25％项目结束时15％甲方的责任及项目假设条件作为乙方交付有关服务的先决条件，甲方应(i)履行甲方的责任并确保所有假设条件都是准确的；(ii)按要求向乙方提供可靠、准确和完整的资料；(iii)及时作出决定和获得所需的管理层的批准；及(iv)按需要向乙方的人员提供合适的办公环境及充分的资源和供应品。如果乙方的交付品包括调查、分析、报告、评估、建议或其他管理咨询服务，甲方应负责有关交付品所涉事项的执行、决定和任何未来的行动。除本协议明示同意者外，甲方应独自负责下列各项：本协议所涉及的有关服务、收费及交付时间表，系根据甲方提供的假设条件、声明或资料而确定(“假设条件”)。乙方交付有关服务和收取的费用，取决于下列情况：(i)甲方及时有效地履行甲