药业集团组织发展战略规划

1xx药业集团组织发展战略规划2¶xx药业组织发展规划的背景¶xx药业组织架构变革总体构想3市场金融背景之一：xx已确立了自身滚动发展的运营模式[三位一体]的运营模式•以市场为中心，现代医药、科技先导、金融支持三位一体，滚动发展。xx需要有一个强有力的一体化运作的组织体系，以确保“三位一体”运营模式的运行效率；药科技4背景之二：xx已制定了较为明确的业务发展战略[3+1]的业务战略构思•业务结构：以大输液、合成抗菌药物、天然药物三大医药工业业务及医药商业构成xx“3+1”的基本业务结构；•业务发展目标：2003年：销售收入：70亿净利润：3亿2010年：销售收入：500亿净利润：25亿•资本运作：2003年：配股：6~8亿引资及海外投资：2~3家2010年：融资：50~100亿拥有上市公司：3~5家引资：3~5家建海外公司：5~8国只有建立与业务结构相匹配的组织结构，才能真正保证所有战略意图的实现；医药商业大输液合成抗菌药天然药物5背景之三：xx已形成一个庞大的集团法人群xx股份子公司1子公司2子公司13子公司6子公司14子公司5子公司3子公司4子公司8子公司7子公司10子公司9子公司11子公司12子公司15子公司16子公司17子公司18子公司19集团成员企业运营和管理状况•xx的发展速度与对整个成员企业的调控力不相匹配——由于子公司基本处于失控状态，其违规和暗箱操作给集团所带来的损害日趋严重。•规模的扩大与整体竞争力的提升不相匹配——新吸收的企业并未通过有效整合形成整体竞争优势。必须强化母公司对所有子公司实质性掌控力，以保障整个集团所有成员企业一盘棋运作。6背景之四：xx作为上市公司面临强制性监管的新环境上市公司监管环境新变化•2003年6月30日前董事会成员应当至少包括三分之一独立董事。•上市公司董事会应设立战略、审计、提名、薪酬与考核四个专门委员会。必须适应监管环境的变化，相应调整董事会中的委员会结构。xx股份监管环境变化1监管环境变化2《独立董事制度指导意见》《上市公司治理准则》7组织发展规划的核心点以实施“集团化管理”为总原则，重新构建xx的组织架构。四大背景导出了xx下一步组织发展规划的核心点四大背景的组织变革需求xx需要有一个强有力的一体化运作的组织体系，以确保“三位一体”运营模式的运行效率；只有建立与业务结构相匹配的组织结构，才能真正保证所有战略意图的实现；必须强化母公司对所有子公司实质性掌控力，以保障整个集团所有成员企业一盘棋运作。必须适应监管环境的变化，相应调整董事会中的委员会结构。8¶xx药业组织发展规划的背景¶xx药业组织架构变革总体构想9¶xx药业组织架构变革总体构想应统一认识的几个观念问题近期组织架构变革总体构想10xx高层已就组织变革面临的两大障碍统一认识•过去过分强调“子公司是独立法人，应尊重其独立经营权”，从而导致集团缺乏必要的整体化协调运作机制。观念上的障碍•母公司决策、监督、执行三权配置不尽合理，母公司经理班子并未形成集团真正的执行中心。治理上的障碍11xx高层已就集团治理的重大问题统一认识•认识-1：•为了确保集团整体运作的效益，必须使所有成员企业的经营活动按照母公司的总体要求运行，集团总部必须对成员企业进行有效的控制和协调；•认识-2：•谁是所有者，谁就应拥有控制权，在产权结构中，谁占有的份额大，谁的控制权就大；•认识-3：•资本控制若不通过具体的控制落到实处，就很难达到当初建立资本纽带的目的；12•认识-4：•集团企业作为一个整体，其董事会的构成自然形成一个等级体系，其中母公司董事会位于顶尖，是集团的决策中心，而子公司董事会是执行母公司董事会决策的实施单位；•认识-5：•董事会是决策机构，负责公司的战略方向和重大决策。经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及日常管理工作；•认识-6：•母子公司的经理层之间也会形成一个等级体系，母公司经理层在集团（母公司董事会）的决策执行体系中处于支配和领导地位，并主要通过人事、财务、预算、信息等管理手段，控制和协调成员企业的经理层，以保证集团战略决策的实施。xx高层已就集团治理的重大问题统一认识13xx高层已就其生命周期所处阶段及组织特征统一认识高层领导风格奖励方式组织形式集权程度正规化程度重点目标创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段生存成长声望稳定性扩大市场独特性完善性非正规化正规化初步正规化正规化个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权直线制职能制职能制事业部制职能制加矩阵制家长制有权威的指令分权参与凭个人印象和感情个人和制度各半有正规考核和奖励制度不靠个人印象和感情系统考核按小组奖励xx药业14¶xx药业组织架构变革总体构想应统一认识的几个观念问题近期组织架构变革总体构想15总体目标搭建起集团化管理的组织架构集团组织架构的三个层面•一、集团战略管理层（总部）；•二、战略业务单元（业务部）；•三、子公司/分支机构。集团总部决策层职能机构•集团投资管理中心•集团资产监管中心•集团人力资源管理中心•集团科技管理中心集团决策机构•母公司董事会为集团最高决策机构；•集团执行委员会为集团常务决策机构。xx近期组织架构变革总体构想集团总部执行层直属机构•三大业务部•九个职能部•北京工业园•xx经营•xx万辉•xx海外发展公司集团战略业务单元•北京本部•输液部•天然药业务部•医药商业部北京本部16集团化管理组织总体架构：从以下三个层面架构集团的组织结构集团总部战略业务单元（业务部）子公司/分支机构1集团战略管理层（总部）2317集团执行委员会母公司董事会在母公司董事会之下设立集团执行委员会，并经母公司董事会充分授权，作为集团常务决策机构，行使对整个集团日常经营的决策权。集团化管理组织措施之一：集团决策机构建设——组建集团执行委员会18集团化管理组织措施一：集团决策机构建设——重新配置集团总部决策机构的组成及其职责组成主要职责名称•审议批准集团的总体发展战略•审议批准战略经营单元的发展规划及目标•对总部副总以上高管人员的任免以及业绩考核和薪酬奖励政策的制定•审议批准战略经营单元财务预决算方案，利润分配方案和亏损弥补方案•制定集团的总体发展战略•制定各战略经营单元的发展规划及目标•拟订战略经营单元资本及股权结构的变动方案（分立、合并、解散）•制定战略经营单元财务预决算方案，利润分配方案和亏损弥补方案对各战略经营单元总经理及集团总部各职能部门负责人等重要人员的任免•审议通过战略经营单元职业经理的引进和核心团队的发展计划•审计监督战略经营单元的运行状况母公司董事会集团执行委员会常务决策机构最高决策机构全体董事1.执委主任（董事长）2.执委副主任（副董事长）3.执委副主任（副董事长）4.执委委员（常务董事）5.执委委员（常务董事）19战略业务单元（SBU）北京本部（业务范围描述）大输液（业务范围描述）天然药（业务范围描述）医药商业（业务范围描述）控股子公司参股子公司国内/国外分支机构集团化管理组织措施二：集团战略业务单元建设——组建四大战略业务单元20战略业务单元（SBU）•战略业务单元（SBU）是以面向市场竞争为准则，把企业集团内对应同一类客户群，处于同一竞争领域，有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，按照集团总体思路和目标的指导，相对独立展开经营的一种基本单位。•划分SBU完全从市场出发而不是从便于生产组织出发。SBU的规模可大可小，也不一定和法人组织相一致。SBU是市场竞争的直接组织实施者，是具体业务经营战略的制定者。•集团总部的作用，在于对各SBU所提出的经营战略予以评价，并在各SBU之间依据集团总体的长远发展思路分配经营资源。21北京本部大输液天然药医药商业使命1.作为集团主要支柱，确保xx集团及母公司经营业绩的稳步增长；2.集团科研、培训中心；1.建成全国最大的输液集团，在2005年占领全国输液市场50％；2.成功打入欧美市场，成为世界领先的输液集团1.运用现代制药工艺开发天然药物，推进植物药现代化和规模化，扩大国内市场、进军国际市场；2.逐步发展成为集团的另一支柱、经济增长点1、有效整合集团资源、大力开发市场，构建全国性的医药大商贸网络；2、拉动xx药业集团产品销售的增长集团化管理组织措施二：集团战略业务单元建设——各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者221、基本属性：业务协调职能部门2、主要职责：贯彻集团执行委员会有关输液业务的各项决议；负责协调各输液企业的业务经营和管理活动；为各输液企业董事会履行参谋职能；大输液天然药医药商业1、基本属性：业务协调职能部门2、主要职责：贯彻集团执行委员会有关天然药业务的各项决议；负责协调各天然药企业的业务经营和管理活动；为各天然药企业董事会履行参谋职能；1、基本属性：业务协调职能部门2、主要职责：贯彻集团执行委员会有关医药商业业务的各项决议；负责协调各医药商业企业的业务经营和管理活动；为各医药商业企业董事会履行参谋职能；1、基本属性：业务经营单位2、主要职责：贯彻集团执行委员会有关输液业务的各项决议；负责集团输液业务的统筹经营；对各输液企业的高管层进行考核和绩效管理。1、基本属性：业务经营单位2、主要职责：贯彻集团执行委员会有关天然药业务的各项决议；负责集团天然药业务的统筹经营；对各天然药企业的高管层进行考核和绩效管理。1、基本属性：业务经营单位2、主要职责：贯彻集团执行委员会有关医药商业业务的各项决议；负责集团医药商业业务的统筹经营；对各医药商业企业的高管层进行考核和绩效管理。现在将来集团化管理组织措施二：集团战略业务单元建设——三大业务部的基本属性及核心职责23各业务单元管理模式的选择各子单元自有财务、人事管理功能各SBU总部只负责总体协调与业务方向建议各SBU总部集中有关的服务部门特点战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大，业务管理复杂战略单元内各单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本加强协调适用于子单元1战略业务单元（SBU）子单元1子单元1战略业务单元（SBU）子单元1子单元1子单元1秘书集中服务部门12管理模式集团化管理组织措施二：集团战略业务单元建设——各战略业务单元管理模式的选择24人力资源委员会资产监管委员会科学技术委员会投资发展委员会原母公司董事会集团执行委员会集团资产监管中心集团投资管理中心集团人力资源管理中心集团科技管理中心将原母公司董事会所设的投资、资产监管、人力、科技四大专业委员会及其所履行的集团协调功能从董事会中分离出来，以集团职能管理中心机构名称固化在集团执行委员会中，并与战略委员会、提名委员会、薪酬委员会、审计委员会四个委员会作为对应和补充，为集团的决策提供强有力支持。主要调整措施注：原董事会中的营销管理委员会与财务管理委员因其具有较强的管理和执行属性，本次组织调整将它们分别充实到业务部及母公司职能部门中。集团化管理组织措施三：集团决策层职能机构建设——调整集团总部决策层职能机构25集团执行委员会各管理中心集团投资管理中心集团人力资源管理中心集团科技管理中心集团资产监督管理中心核心任务/职责1、收集、整理、提供中央及地方政府、医药企业有关投资方面的政策及信息。2、协助战略委员会对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究，拟定投资发展战略计划；对投资方案进行评价，提出准决策意见，并负责制定提交董事会的议案。3、预审有关长、短期投资项目的可行性报告、合同、章程等重要文件，对重点项目进行实地调研，提出准决策的意见。4、初步审议公司资产的出售方案。5、就董事会的有关投资决议，对执行层进行监督和评价，并将结果报告公司董事会。6、下设集团战略研究中心，协助战略委员会对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究。集团化管理组织措施三：集团决策层职能机构建设——重新界定集团执行委员会四大中心核心职责26集团执行委员会各管理中心集团投资管理中心集团人力资源管理中心集团科技管理中心集团资产监督管理中心核心任务/职责1、收集、整理、提