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——爱筠与太平经理们第一次沟通会2005-7-25全力以赴组织发展，扎扎实实基础建设七大不足：1、组织发展的目的是实现大部大架构、高收入，而不是产生小经理及诸多无奈。2、组织发展涵盖了增员、选择、辅导训练、队伍留存，我们要通过组织发展推动新增、开单、转正、绩优、晋升五大人力平台。3、我们在组织发展上有很大的操作空间，我们远没有实现大发展的格局。(一）、组织发展还没有建成体系现状分析：来自、架构合理的达标组才是成型的营业组，严格意义上来说，不达标的经理只能算准经理！2、达标组的业绩贡献最大，但当前我们只有不足50%的营业组是达标组，说明我们的达标组建设大有搞头！来自、达标组建设是组织发展和基础管理体系建设的有机结合，是基本法的优势体现。(二）、达标组建设要作为今后小组经营的方向（三）绩优层面在数量和质量上差距很大，团队组织结构不合理；理想营业部的人员构成：61＝1+7+13+25+15星级万元有效低产实动星级：月业绩＞2万万元：1万＜月业绩＜2万有效：4800＜月业绩＜1万实动：1500＜月业绩＜4800低产：月业绩＜1500单位业绩：1×2+7×1.5+13×0.5+25×0.2+15×0.1=25.5万（四）老人活动率低，受关注少。（五）基础管理停留在高经层喊口号阶段，缺乏实际可行的操作动作和行之有效的工作模式；（六）经理层面展业、辅导技能需要大幅提升；（七）各部还没有建立起一套关于如何组织发展、业务推动的系统运作与和谐统一的工作模式，处于自我生存式的小环境中，缺乏大局观念。1、正式、业经和高经是组织发展的主体和受益者，要倡导大部大组利益和队伍的晋升文化2、三高机制是我们的成长空间，是同业引进的最佳机会3、8月份就要燃起组织发展的熊熊烈火4、各级经理要围绕本组实际状况，按照标准组的各项指标制定本月切实可行的增员发展计划。5、分阶段进行目标管理，从理念宣导、意愿启动、增员选择、辅导训练等各个环节进行系统运做，切忌人浮于事。（一）、组织发展依然是队伍前进的关键七大突破点（二）、基础管理要知行合一1、基础管理的重要性无庸置疑，当前的工作重点是建立一套标准化的工作模式和固定的流程：如周目标管理、经理例会、月初启动、内勤例会、早会经营及相关的标准运做等，形成队伍的工作习惯2、基础管理要天天做，实实在在、精细到位的去做，寿险营销的基础就是简单、规范、坚持、习惯、成功1、从现在开始，要通过大早、二早及各种会议、培训建立“太平产品最优”的观念，引导业务队伍树立对产品的信任和自豪感；2、各级经理、兼讲要不断研究产品，对主打产品烂熟于胸，采取多种方式让每位员工熟记；3、通过对产品的学习促进员工的拜访，促进员工的客户积累；（三）、关于产品1、今后小组经营的核心是达标组建设，（4人组，人均FYC1500，人均件数2件，组标保）2、结合队伍状况，引导队伍优化架构，通过人力增长和技能提升顺利达标；消灭光杆组、三人以下组，使小组经营向标准发展，向纵深发展；3、各级经理必须解决管理的能力问题，如组织发展、早会运作、追踪辅导、专业技能、自我管理等等，这才是真正意义上的小组经营的目的。（四）、关于营业组为核心的经营1、建立实动人力概念（标保1500元），实动人力的多少体现了队伍的健康状况；经理首先必须是实动人力！2、狠抓月初活动率，各级经理要大力配合并以身作则，每月首周主管必须先破零。并把这种模式延续下去。3、要系统思考整体队伍的活动率，全方位、针对性的解决实动差距。（五）、关于实动人力的关注1、有效人力（标保4800元）是激活队伍业务氛围的重要的点，经理层面有效人力占比应达70%。2、我们要建立有效人力各种方案，包括竞赛、追踪、氛围营造、培训、绿色通道等（六）、关注有效人力1、让小组每一位员工必须明确基本法的各项指标要求，倡导回归基本法考核；2、从8月份开始，围绕标准组指标追踪营业组架构建设。（七）、关于基本法下一步的工作主线•周目标管理•二次早会的规范运做周目标管理从日本的长跑冠军谈起营销团队30号现象其实我们可以做的很轻松周目标管理的概念营销管理是一种过程管理，控制了过程就控制了结果，推行周目标管理实质就是对营销人员进行过程控制和激励的一种手段是营销管理最日常化、最基础的管理手段我们工作的目的——持续稳定产生更多的收入——产生更多的收入周目标管理的内容每天4访：送1份建议书、增员1访、每周5份建议书，签1件保单周目标管理的目的•每周1件，每月2-4件•小组活动率达到90%•小组人力月进2-4人（附各组架构图追踪）周目标管理的理论基础之一帕金森定律：时间充裕则工作的进度随之慢些。时间紧凑则工作进度随之加快，世上最宝贵的资源是时间！帕金森定律的推论：周目标管理比月目标管理要好，月目标管理比年目标管理要好！一万年太久，只争朝夕！周目标管理的理论基础之二预期理论：没有达到周收入的指标，业务员感到好象蒙受了损失，于是延长工作时间来弥补损失。之所以愿意这样做是因为人具有“厌恶损失”的倾向，患失往往甚于患得。现实例子：许多出租车司机给自己预定每日利润指标，完成当日利润，他们便停止拉客。这意味着他们在生意繁忙时比生意清淡时日工作时间要少。他们的行为正好与“忙时多干，因单位小时有效收入较高”的预测相反。原因就是预期理论。没有达到日收入指标，司机感到蒙受了损失，于是便延长工作时间来弥补损失。完成指标，就感到已有赢利，便不再有继续工作的动力。预期理论的推论：一个业务员在周二～周五期间没有举绩，那么他会自动在周六、周日工作。因为他“厌恶”一周内都出不了业绩。周目标管理的“周”含义：To：下周一下午From:本周二上午周目标管理的工具•R/V/P板•客户50•工作日志经理工作日志•小组月、周行事例周目标管理操作办法：1、确定每周的工作主题、找到不同的关注点，有的放矢进行周经营：•第一周快乐营销（其重点是各级经理带头开单，并引导和帮助所有属员破单）；•第二周组织发展，做到深入到每个人灵魂深处；•第三周是全员破单，倡导人人有收入；•第四周重点关注目标达成（关注最值得关注的人，比如有效人力、转正人力、标准组人力差距）。2、周一的“二早”是上周目标管理的小结和下周目标的启动；3、周二至周五的二早，是结合工作日志的检查和R/V/P/C板（简称V/P板）的填写，主管对前一日的增员及拜访情况进行检查、辅导。4、周五的二早重点是追踪和激励周六周日举绩，气氛的营造非常重要。5、周六、周日业经追踪电话一定要沟通到每一位属员，高一级主管要沟通到下级主管，必要时要下沉到每一位员工。沟通三件事：思想、问题、进度。•职场墙上首先一定有一块R/V/P/C板，各小组以这块板来进行周目标管理。•每天业务员增员拜访量（R），签单拜访量（V）、建议书量（P）与所签保费（C）都上墙；•业经的名字用红笔、•业务员名字用黑笔；•业绩3000以下用黑笔、•业绩达5000用红笔、一切工作都要做得非常细致。“主管不填写R/V/P板是对员工最大的不负责任”关于VP板RVPC板的格式姓名周二周三周四周五周一RVPCRVPCRVPCRVPCRVPCA11010001210B1213000CDEF王琳部8.2-8.8活动一览表小结RC13OOOR/V/P板的使用意义使用R/V/P板的意义在于将月目标分解到每一周，将周目标分解到每一天，将每人每天的工作挂到墙上，给每人每天的工作提供管理依据的同时，起到自我警示和自我激励作用。二次早会对业务员的诊断和辅导依据的最重要的来源。R/V/P板是周目标管理的重点时点激励•为充分利用周六、周日时点，激励时间一般从周五——周一下午。•奖励对象：凡举绩1500元以上者都可有奖。•奖励方式：1、能发奖品就不吃饭；2、能吃饭就不去旅游。3、控制费用可抽奖小结周目标管理运做的是——二次早会周五追踪激励会、周一的二早启动会R/V/P时点激励以提高经理收入为目的，以提高经理们的自主经营为重点，以二次早会经营为核心，辅之以其他会议经营，完成以小组经营为核心的周推动模式。二次早会•目前二次早会出现的问题•二次早会流程•二次早会的关键•二次早会的核心二次早会一、目前二次早会出现的问题还是工作模式与目标管理的问题！二次早会•目前二次早会出现的问题•二次早会流程•二次早会的关键•二次早会的核心二次早会二、二次早会流程1）“三件宝”的检查和VPC上墙。2）个案研讨（典范分享，通过表扬、分享达到以小见大，沙里陶金的效果。）3）今日的计划和工作安排（见哪些客户、目的是什么？）4)一对一辅导和训练。角色扮演话术演练结合18个操作点关于三件宝•每个业务员展业夹中都要有三件宝：1、工作日志：业务员每天用工作日志记录好早会的心得体会、安排好当天的拜访计划、晚上休息前总结当天拜访的情况；2、市场调查表：用市场调查表来做新主顾开拓；3、建议书：设计、打印好的当天要送出的建议书。1、检查员工工作日志的真实性，现场打个电话给准客户，检查落实。打电话没有目的性，时间要短。2、每天必须有经验分享（典范分享），有固定模式，典范并不都是签单者，然后请其它员工谈体会。3、解决昨天的问题，真实再现（角色扮演），让每个人帮助找问题。4、建立检查工作日志的目的：建立从固定收入导入拜访方式的理念。5、今日的拜访的计划和安排：承诺和目标管理。6、每日的训练动作，告诉员工方法，通过研讨的方式，大家帮助出主意，演练话术（一对一），然后主管总结。二次早会的十八个操作点7、主持人定期轮换，每个人都主持，认真看模式记下来，主管主持重要的早会。8、今日专题要与大早会内容相统一。9、回顾大早会重要项目，写出感悟。10、抽查工作日志，找出问题，写评语。11、教给员工如何填写工作日志及客户10012、经验分享的模式：先与分享员工沟通如何谈（签单的感觉，哪句话感动客户）二次早会的十八个操作点13、充分鼓励和肯定所有属员。14、月初必须制订目标，月末小结等重要的二次早会，要由主管自己主持。15、每天二次早会主管必须有小结16、针对拜访量低的员工（每天不拜访或少于2访/天的），不解决任何问题。17、每天要留下一个组员，进行一对一的沟通：谈想法、问题、打算等，解决员工心理障碍。18、每天应该4访，没有完成也就意味着矿工，缺勤，固定工资也会不稳定。二次早会的十八个操作点检查该业务员对客户的五大资产应用的状况1、叫他买保险2、加保3、他介绍他人买保险、4、叫他做保险5、叫他介绍他人做保险如果检查工作日志，没有看业务员对每一个客户是否用好五大资产，那么这个检查就是流于形式。好的东西可能不会讲一辈子，但要多次重复，至少讲100次。尤其对一个新人，更是至关重要，天天讲他三个月，不转正也难！工作日志检查的重点关于典范分享典范是影响别人的唯一因素不请远方和尚，是因为：与其学习远在千里的雷锋，不如学身边经常做好事的“王小二”。王小二有可比性，容易模仿。典范是0.10常见错误1、凡是主管滔滔不绝，布道方式开二次早会就没有掌握开二次早会的精髓。2、二次早会首先是检查R/V/P，没有经过数据指标的衡量而大谈调整心态的主管是“义和团”式主管！二次早会•目前二次早会出现的问题•二次早会流程•二次早会的关键•二次早会的核心二次早会三、二次早会的关键1、事前的准备很重要：内容安排、时间安排、职场安排、人员角色分工每周四由高经制定出二次早会行事例，下周一上墙2、牢记二次早会中关键的三件事：1)RVPC上墙；2)典范分享，小组员工谈从中受到的启发；3)属员汇报今天的计划主管记录在案。二次早会•目前二次早会出现的问题•二次早会流程•二次早会的关键•二次早会的核心四、二次早会运做的核心1.在于提高主管的能力2.在于严格按流程（推行标准化）3.在于高级经理的追踪、督促4.在于氛围的营造5.在于坚持6.在于员工的改变（是每个员工的舞台）1、时间上的保证：早11：00前经理必须在职场做好辅导工作。2、流程统一化：是流程的统一，不是内容的统一。3、流程规范化：将二次早会的流程上墙，严格按墙上的要求来做。4、工具的使用：