非人力资源经理的人力资源管理-培训课件

11刘安琦人力资源中心2什么叫非人力资源经理的人力资源管理问题？•其它部门经理（不是人力资源部经理）－－直线经理•直线经理如何管理本部门的人力资源问题3目录A.什么是管理B.管理,管什么？C.非人力资源经理如何进行人力资源管理？4A.什么是管理？5思考两个问题金字塔是谁建的？兵马俑为什么叫秦始皇兵马俑？答案我们也许不能确切地知道金字塔是谁建的，但知道金字塔一定不是谁建的：躺在金字塔内的人，而且知道是谁要求建的同样，兵马俑之所以叫秦始皇兵马俑，一定不是因为它是秦始皇建的，而是因为它是根据秦始皇的要求，为秦始皇建造的。不同的问题，共同的特点通过他人完成自己（个人）无法完成的工作中外皆有，自古以来就有人善于“使唤别人”来完成自己的工作6刘邦为什么能够取天下？（与之争天下的是力拔山兮气盖世的大英雄楚霸王项羽，刘邦一介小吏，手无束鸡之力）请看刘邦的自我总结：夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良）。镇国家、抚百姓、给馈饷、不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信。此三者皆人杰也,吾能用之，此吾所以取天下也！项羽有一范增而不能用，此其所为我擒也！－史记.高祖本记从这个意义上讲，管理主要就是做人的工作！所以任何管理者，他的第一要职就是人力资源管理之职。管理简单的说就是通过他人完成自己不能单独完成的工作毛主席语录：我仅做两件事情，一是出主意，一是用好人。我管海尔，就是用好人和拿主意---海尔集团董事局主席张瑞敏一个优秀的管理人员，最重要的任务有两个方面：计划与指导：确定方法、明确目标、跟进指导用人：让合适的人做合适的事，培训他们胜任岗位的需求，并通过激励与约束保证其长期性、持续性。9B.管理，管什么？管理管理者管理对象管理过程通过下属完成工作计划/组织/领导/控制/反馈人/财/物等有形资源和无形资源一个人一件事一个人几件事几个人一摊事一批人一面事一批人几面事技术员大技术员技术主管部门经理高管生涯几个人全盘事员工思维管理者思维怎么做???做什么!!!谁来做！！怎么做???从平凡到优秀，突破思维瓶颈职业1.认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属；（甩手掌柜，自己什么也不做，都让下属去做）—结果：杂务过多，被工作追得团团转；（不知道工作的进展、存在的问题、信息不实等）2.以自己的方法来处理事情；—结果：无法标准化、规范化，效果不佳；3.没有明确地公布时间、地点与责任人；—结果：下属只做表面工作，团队绩效很差；4.身为管理者却不知道做什么工作；—结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；5.认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络；（安排下属工作之后没有监督）—结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；（下级工作不积极，拖延时间，耽误工作）6.认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作；—结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，团队的业绩始终无法提升；7.认为自己的工作就是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任；—结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。C.非人力资源经理如何进行人力资源管理？•人力资源管理的不同角色•非人力资源经理懂得人力资源管理的好处•非人力资源经理如何进入自己的角色•非人力资源经理日常的人力资源管理工作•非人力资源经理应掌握的人力资源管理技能C.非人力资源经理如何进行人力资源管理？•人力资源管理的不同角色•非人力资源经理懂得人力资源管理的好处•非人力资源经理如何进入自己的角色•非人力资源经理日常的人力资源管理工作•非人力资源经理应掌握的人力资源管理技能开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据协助人力部门面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源规划工作分析的组织协调提供工作分析的方法和工具根据部门主管提供的信息写出工作说明对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析人力资源部门的角色直线经理的角色职能实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在资金和工资计划方面向直线经理提出建议开发福利，服务项目，并跟直线经理协商向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务薪酬绩效管理准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队培训与发展人力资源部门的角色直线经理的角色职能开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告员工保险与安全分析导致员工不满的深层原因对直线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在任何处理员工投诉方面向直线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉的问题达成最终协议向直线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款和公司制度保持员工与主管之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳动关系人力资源部门的角色直线经理的角色职能19C.非人力资源经理如何进行人力资源管理？•人力资源管理的不同角色•非人力资源经理懂得人力资源管理的好处•非人力资源经理如何进入自己的角色•非人力资源经理日常的人力资源管理工作•非人力资源经理应掌握的人力资源管理技能你将有能力招聘到好员工你可以营造良好的工作氛围@某公司研发部的案例2121C.非人力资源经理如何进行人力资源管理？•人力资源管理的不同角色•非人力资源经理懂得人力资源管理的好处•非人力资源经理如何进入自己的角色•非人力资源经理日常的人力资源管理工作•非人力资源经理应掌握的人力资源管理技能22了解公司的规章制度了解人力资源工作的流程和自己在流程中的角色对公司的制度了解是第一要务，能够使自己做到有章可循，使工作游刃有余。员工招聘、培训、绩效等各方面的作业流程中，都需要参与，要了解在即应该在那一阶段介入、做哪些工作、应该做出什么样的结果，都应该遵守作业流程，做到清楚明白。清楚公司对部门人力资源管理的要求确定人力资源部门能够给予的支持•管理好公司的资产-人•尊重人力资源管理的各项制度并以身作则（休假、考勤）•定期的会议交流（制度执行、员工反馈等）•正确处理人事问题（如何处理员工向人力资源部门的投诉事件？）•参与人力资源规章制度的制定和反馈2424C.非人力资源经理如何进行人力资源管理？•人力资源管理的不同角色•非人力资源经理懂得人力资源管理的好处•非人力资源经理如何进入自己的角色•非人力资源经理日常的人力资源管理工作•非人力资源经理应掌握的人力资源管理技能创造良好的工作环境确实了解员工人性化再加上纪律，是所有非人力资源部门经理日常人力资源管理的第一要务。•掌握员工的基本资料•掌握员工的日常交往情况•掌握员工的个性及喜好•了解员工的需求自我实现:工作的自主权,工作的挑战性尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责社交需求:友善的同事,各种社交活动安全需求:工作保障,医疗保险,固定收入，意外保障生理需求:衣/食/住/行一般情况下,只有低一级需求被满足后,才会产生更强烈的高一级需求•了解员工的需求自我实现尊重社交安全生理27掌握指导员工的方法，保持双向沟通(教练)掌握纠正员工错误的方法•利用部门内部会议安排指导时间，解决员工疑问；•日常工作中随时可以指导，遇到好的思路和思想可以分享；•抱着爱心、耐心来指导•及时纠正时要注意态度；•注意解决问题的方法及预防方式（分析原因，下次避免）•坚持对企业有利的原则，杜绝袒护，坚持公平。公平合理的分工•杜绝忙者总忙，逸者恒逸的现象；•最优化人员，处理好人力和业务量之间的关系•让员工有轮调学习机会轮调学习——一专多能在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部门的员工不是长期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调，互相学习。其好处是大家有机会学到新东西，另外还会形成“职务代理人”的局面，也就是说，如果有某个员工由于请假、出差和离职等原因离开了岗位，可以有另外一个也能从事其工作的员工来代替。292929C.非人力资源经理如何进行人力资源管理？•人力资源管理的不同角色•非人力资源经理懂得人力资源管理的好处•非人力资源经理如何进入自己的角色•非人力资源经理日常的人力资源管理工作•非人力资源经理应掌握的人力资源管理技能•非人力资源经理应掌握的人力资源管理技能•构建人力资源管理的基础•员工的招聘面试技巧•新员工的适职培训•创造留人的环境•员工的在职培训提升•抓住绩效考核工作的关键•离职面谈的技巧部门人力资源分析高中低案例：部门人力资源状况分析图未来发展的人力资源需求高中低•与部门目标、结果结合•人员问题分析（淘汰、招聘、培训提升？）招聘淘汰晋升部门人力资源计划•公司整体发展的情况？•公司领导对本部门未来在公司地位、职责、目标？•现有人员结构，满足需求的人员结构？•不稳定（固定）人员的比例？•过去半年度的离职率或调岗率？•用人的高峰和低谷？招聘几人？素质要求？什么时间上岗？需要人力资源部门的那些协助？配合人事的招聘流程•筛选履历，从专业角度初步审核•与人力资源部门一起进行面试，考察专业能力；•由人力资源部门通知应聘者并办理入职手续；如何筛选履历？链接简历及职位公告《举例》面谈甄选的技巧•面谈准备工作1、熟悉应聘者简历2、准备要提问的问题3、注意个人仪容仪表，给应聘者以良好的印象•开展面谈的步骤1、致欢迎词2、请应聘者自我介绍3、针对履历进行提问4、提问与工作内容相关或与专业相关的问题（准备的问题）5、提出互动题目，让应聘者表达对公司、福利、薪酬等方面的意见；6、告知对方何时可以得到通知7、感谢词•面试如何提问？问什么？1、开放式的提问2、情景模拟的问题3、角色扮演的问题4、忠诚度的问题5、………………材料：从14个维度考察应聘者•整理面谈记录，确定人选。面谈甄选的技巧需要明白的一点：招聘工作不是员工入职就万事大吉了，一个好的招聘流程应该是吸引、招聘和适职的全过程管理，三个环节紧密融合。所以说，招聘不是人力资源部门一个人的事情，非人力资源部门也起着重要的作用。培训很清楚，什么是适职？OnBoarding（适职）是指整合并加速新员工融入组织的过程，并为他们提供工具、资源和知识，使他们更加成功和高效，其实就是指新员工从接受Offer（录用通知）到胜任工作的整个过程。公司关于新员工的培训与适职流程（链接）需要注意的一点：一个精心设计的“适职流程”能够降低新员工失败的几率、提高学习效率、增加新员工对公司的贡献，也能够帮助员工从新的职位中发现价值，进而迈向成功。“沟通”在这一过程中扮演者极其重要的角色，业务主管应该清楚他们需要承担的“沟通职责”，向新人表达他们的“期望”，并去理解信任的“期望”。师傅、徒弟—传、帮、带加强沟通管理，确保有效沟通•双向沟通，让下属愿意与你沟通；•主动沟通，主动寻找下属进行沟通；•有效沟通，能够通过沟通解决问题；•创造沟通，让大家都能够互动沟通；传达公司的政策、制度、文化•及时传递公司的最新信息；•正确传递公司的最新信息•以身作则，遵