绩效面谈

绩效反馈面谈导引：在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说：“为什么小孙的工资要比我多将近5%？”陈经理回答说：“因为他当年的绩效评估结果是A，而你是B。”小王说：“我怎么不知道？”陈经理：“……”绩效反馈概述绩效面谈绩效反馈效果评估如何组织有效的绩效面谈沟通面谈表格签字与提交完善的绩效管理需要绩效反馈一、绩效反馈主要通过考核者与被考核者的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，最终使绩效考核的结果得到认可。绩效反馈概述绩效反馈四阶段要素沟通阶段沟通要点沟通形式目标制定沟通目标本身、绩效实施措施、目标所需支持面谈交流绩效实施沟通关键节点沟通，员工问题和目标实现手段沟通多种沟通形式绩效反馈沟通本次评估结果说明；员工完成/未完成目标分析；下一阶段目标交流三明治沟通法绩效改进沟通员工的绩效改进情况多种沟通形式二、做好绩效反馈的意义1.在考核者与被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开、公平、公正2.是提高绩效的保证3.可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力绩效面谈一、绩效面谈就是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。二、绩效面谈的困惑（实施障碍）1.主管人员不重视或者缺乏技巧2.绩效管理体系设计与实施中的问题3.员工抵制面谈三、什么是正确的反馈（绩效面谈的目的）1.做出真实的反馈2.对被评估者的达成双方一致的看法3.使员工认识到自己的成就和优点4.指出员工有待改进的方面5.制定绩效改进计划6.协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准四、绩效面谈困惑的解决方法（一）正面反馈“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直接的认同和赞扬1.用正面的肯定来认同员工的进步2.要明确的指出受称赞的具体行为3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至整个组织的绩效造成有力局面的行为。（二）负面反馈1.管理者应保持客观公正的态度（1）对事不对人（2）以理服人（3）批评别人，也要自我反省（4）不要翻旧账（5）避免夸大其辞2.汉堡法简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。小案例：有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡法对她进行了批评。第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会计，笑着说：“小王，最近工作做得不错，账目上没有出现什么差错，上级领导很满意。”出纳面露喜色。第一步就完成了。第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”会计点头。“销售部的同事找你报销，几次没找到你，对你很有意见。”会计面有歉意。第二步完成了。第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。后来，这位出纳果然不再迟到。（三）SMART原则1、S-specific直接具体原则——面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的2、M-motivate互动原则——面谈是一种双向的沟通，3、A-action基于工作原则——面谈中涉及到的是工作的一些事实表现4、R--reason分析原因原则——面谈需要指出员工不足之处5、T-trust相互信任原则——没有信任，就没有交流五、绩效面谈的策略1.贡献型员工（业绩好+态度好）——奖励，提出更高的目标和要求2.冲锋型员工（业绩好+态度差）——沟通、辅导，了解原因，改善态度3.安分型员工（业绩差+态度好）——严格绩效考核和绩效改进计划4.堕落型员工（业绩差+态度差）——重申工作目标六、面谈时间掌控面谈时间尽量控制在半小时以内对于绩效良好的员工，可以做简单的沟通反馈，并给予鼓励对一绩效异常，表现较差的员工，应做深入的沟通面谈绩效反馈效果评估一、反馈效果评估1.主管需回答以下问题：此次面谈是否达到预期目的下次面谈应怎样改进面谈方式有哪些遗漏和多余此次面谈对被考评者有何帮助面谈中被考评者充分发言了吗此次面谈自己学到哪些辅助技巧自己对此面谈是否满意此次面谈的总体评价如何2.员工有何种行为反应（1）积极主动地工作？（2）保持原来的工作态度？（3）消极被动地工作？（4）抵制工作？二、改进绩效反馈强化管理者素质注意沟通的方法技巧认真做好沟通的准备工作注意“双向沟通”注意谈话的场所和环境明确谈话的态度注意反馈意见如何组织一次有效的绩效面谈员工注意力发展方向任务学习层次任务动机层次总体任务过程层次员工注意力发展层次图绩效面谈前的准备主管人员应该做的准备1.选择适宜的时间2.准备适宜的场地3.准备面谈的资料4.对待面谈的对象有所准备5.计划好面谈的程序*首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，达成共识之后再讨论员工的具体分数以及对其评估的结果。*先让员工谈谈本次绩效评估的目的和评估标准的认识，主管人员再加以补充和修正。这样做一方面可以发现员工对绩效评估的认识是否存在偏差，另一方面可以调动员工的主动性。*让员工先叙述自己的工作表现，并对自己做出评估，主管人员再表达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见。*直接就评估表格中的内容逐项的与员工进行沟通，如果双方的认识一致就进行下一项讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达成一致。对于实在无法达成一致的意见，可以暂时搁置，事后再作沟通或轻直接主管的上级进行仲裁。*首先讨论员工在绩效期间内的工作表现的优点，对成绩加以肯定，再讨论不足或有待改进的地方。*主管人员就员工的每一项工作目标的达成情况，首先谈自己的意见，然后请员工谈是否有不同的看法。*主管人员在面谈一开始的时候就向员工介绍自己所设想的面谈程序，首先在程序上使员工有一个整体的认识。员工应该做的准备1.准备表明自己绩效的资料或证据2.准备好个人发展计划3.准备好想要提问的问题4.将自己的工作安排好绩效面谈10步走第1步：营造一种和谐的气氛。第2步：说明讨论的目的、步骤和时间第3步：根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。第4步：分析成功与失败的原因。第5步：讨论员工行为表现与组织价值观符合的情况。第6步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。第7步：讨论员工的发展计划。第8步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。第9步：讨论员工需要的资源与帮助。第10步：双方签字认可。驾驭交流过程：营造氛围只谈绩效而不涉及人格。不将被考核者与第三者比较。谈话内容避免被第三者听到。谈话场地尽可能免受干扰。驾驭交流过程：平衡讲与问高效益的交流者，懂得审计度势地调节自己讲与问的平衡。判断标准：你能否调动对方参与讨论的积极性，赢得他们的合作。倾听被考核者的个人意见，有利于考核者全面了解情况，印证自己的判断，把握交流的基调。问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛围。你用提问向对方表明：你对他们回答感兴趣，你理解他们的观点，你尊重他们的想法和意见。讲得多、问得少，会产生一个消极的氛围，使对方感到自己被控制、被疏远、被挫折。驾驭交流过程：处理话题偏移话题偏移是考核面谈的最大威胁之一：它们打乱模式，使内容变得毫无次序、混乱不堪；它们使面谈迷失方向，从而使到达目的地更加困难。纠正：1、及时表达不同意见，理性加以制止。2、每项议题开始时，指明方向，这样可以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进行总结，以确保交流的连贯性。3、果断终止无成果的辩论。驾驭交流过程：鼓励坦诚要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方把工作、绩效、未来方面以及碰到的困难、忧虑、失败感受吐露真情，这需要给他们安全感。你应该：1、恰当反应：在整个交流中对他人的讲话给予真诚反应，避免反应不够和反应过度两种误区，掌握平衡。2、显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚。3、善于表达分歧：分歧不总是有负作用，理智的分歧对面谈时保持氛围往往是有益的。驾驭交流过程：激发对方投入(I)抵制的根源1、我将为此种改变付出什么代价？2、我能从行为改变中获得什么利益？3、我付出的代价高于所要获得的利益吗？驾驭交流过程：激发对方投入(II)利益＝需要＋价值1、我们必须改变目前处理事情方式的需要。2、我们认为这种改变在未来将给我们带来的价值。需要与价值实际上有所不同，其差异尤其表现在对有效劝说时的作用。驾驭交流过程：避免对抗与冲突(I)冲突的结局：鉴于主管权威性，冲突很可能会以Win－Loss的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开诚布公地沟通。此时，面谈以彻底失败而告终。驾驭交流过程：避免对抗与冲突(II)现场冲突的区别与处理：情绪化对抗令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。理性化对抗明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。面谈结论处理：填写绩效沟通反馈表1、对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写考核表。2、对员工上一阶段的绩效表现，主管若在面谈过程中发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩。3、主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效计划/目标所达成的共识，会后不能随意更改；如确需更改，须及时通知对方。签字确认、提交表格沟通完毕，填写好沟通表格双方签字确认人力资源部收集表格考核时间：月初的前三个工作日绩效反馈沟通需在考核完毕后的一周内完成END。Thanks!