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企业经营战略与市场营销第三章产业结构与产业吸引力第一节产业总体状况评价与分析产业（=行业）：具有内在技术或经济联系的企业、产品的总合产业盈利状况(吸引力)：供求关系价格一、产业需求因素及其变动趋势1.产业需求的长期趋势生命周期成长期——需求大成熟期——降价、提高质量第一节产业总体状况评价与分析2.产业需求的稳定性影响需求稳定性的因素：替代品、互补品和产品的耐用性二、产业供给因素生产能力、资源的可获得性、技术进步速度和产品更新程度、产业规模经济性1.产业的生产能力产能过剩——市场定位2.所需资源的可获等性铁矿石石油第一节产业总体状况评价与分析3.技术创新的速度4.行业中企业的经济规模企业规模——市场结构——盈利水平三、产业总体分析的结论通过行业供求因素分析，我们应当对行业的盈利前景作初步判断（1）行业总体规模及其效益前景（2）行业成功的关键因素。规模？技术？品牌？第二节产业市场结构与企业盈利性市场结构是指产业市场中公司的数量、构成和竞争特征一、市场结构的类型及其对企业盈利性的影响独家垄断型寡头垄断型垄断竞争型完全竞争型（一）完全竞争型市场结构特征：大量供应者，产品无差异，价格由供需决定，任一厂家都不能控制市场价格增加销量：现有消费者潜在消费者低价第二节产业市场结构与企业盈利性第二节产业市场结构与企业盈利性（二）垄断竞争型市场结构特征：多家生产厂，产品有差异，产品价格水平不同。但在同水平下有竞争关系。差异的来源包括：（1）质量和设计方面的实质性差异（2）消费者对产品的基本性能和质量并不了解引起的差异（3）品牌、公司名誉引起的差异（4）地理位置：便利店第二节产业市场结构与企业盈利性（三）寡头垄断型市场结构市场上只有少数几个厂家，每个厂家的定价与生产数量对整个市场都产生影响。各家战略互相影响（降跟涨不跟）（四）独家垄断型市场结构如果一个公司及其产品面临很少甚至没有竞争对手，那么该公司就是一个市场垄断者。这种市场结构就是垄断型市场结构。公司可以相对自由确定价格。垄断地位=超额利润第二节产业市场结构与企业盈利性市场集中度：独家垄断〉寡头垄断〉垄断竞争〉自由竞争竞争性：自由竞争〉垄断竞争〉寡头垄断〉独家垄断取胜：提高差异性、质量第二节产业市场结构与企业盈利性二、影响市场结构的因素1.产业市场的需求规模或市场容量的大小2.产业内企业的经济规模大小3.产业（市场）的进入或退出障碍行政障碍经济障碍经营信息与经验第三节产业五种竞争力量与产业盈利性分析迈克尔.波特：产业吸引力是决定企业盈利能力的根本因素行业竞争者（市场结构）潜在入侵者产业吸引力：入侵威胁替代品威胁供方买方议价能力议价能力决定产业盈利能力的五种竞争力量第三节产业五种竞争力量与产业盈利性分析一、新进入者威胁新进入者：新企业、老企业新业务威胁性取决于进入障碍（门槛）1.规模经济2.产品差别化3.资本需求——投资4.转换成本——供应商转换5.进入销售渠道6.成本劣势——工艺、技术，原材料，学习曲线7.政策——许可证8.原有企业的反应二、现存竞争对手之间争夺市场的激烈程度1.产业的市场结构2.产业增长缓慢或存在过剩的生产能力3.产品差异或转换成本的缺乏4.较高的退出障碍：专用性资产退出的固定成本战略上的相互牵连情绪上的障碍政府和社会的限制第三节产业五种竞争力量与产业盈利性分析三、来自替代产品的压力1.替代品的盈利能力大则压力大，束缚产品价格2.用户的转换成本改用替代品的转换成本小则压力大第三节产业五种竞争力量与产业盈利性分析四、买方的讨价还价能力1.用户的集中程度——买方垄断2.用户从本产业购买的产品在其成本中所占比重——大则价格敏感3.产品标准化程度——高则能力高4.转换费用——选择余地5.用户盈利能力——低则压价6.用户后向一体化——限制产业利润7.产业的产品对买方产品或服务的质量至关重要8.买主拥有全面的信息第三节产业五种竞争力量与产业盈利性分析五、供方的讨价还价能力1.供应者的集中程度——供方垄断2.供方产品的可替代程度3.该产业并不是供应厂商集团的一个重要客户4.供方产品是关键质量因素5.供方产品有差异或已建立了转换成本6.供应者前向一体化可能性7.本产业企业后向一体化的可能性——减弱价格压力第三节产业五种竞争力量与产业盈利性分析第四节产业战略分组与企业营利性产业内部结构分析6步：1、划分产业战略集团（战略分组）2、估计移动障碍的高低与组成3、估计每一战略集团对供买双方的相对讨价还价能力4、估计每个战略集团对替代品的相对地位5、估计集团间市场相互依赖的形式以及他们对其他集团的战争挑衅的脆弱程度6、估计战略集团企业的利润率第四节产业战略分组与企业营利性一、产业战略分组与战略集团产业内采取不同战略的企业分成不同的战略集团，即对产业进行战略分组。我们把奉行同一（相似）战略，具有相同特征的一些企业称为一个战略集团。战略集团的划分不等于市场细分战略集团出现有很多原因：自身优势、经历等当产业只存在一个战略集团时，该产业的分析完全可以由五力结构分析完成第四节产业战略分组与企业营利性二、战略集团之间的移动障碍企业从一个战略集团转变到另一个战略集团是存在障碍的，称为战略集团间的移动障碍。（与入侵障碍相似）障碍的大小与进入的战略集团有关。移动障碍是为什么产业中的一些公司可以长期获得高于其他公司利润的首要原因之一。移动障碍高的战略集团内的公司利润潜力更大在划分了一个产业战略集团后，产业内部结构分析的第二步就是估计这些保护每个集团的移动障碍的高低与组成。第四节产业战略分组与企业营利性三、战略集团与讨价还价实力高端客户价格弹性低。（其他因素如上节介绍）四、战略集团和替代威胁专业化高、质量高、顾客独特、成本低，替代威胁小五、战略集团及企业间竞争竞争激烈程度：1、战略集团间市场交叠程度（目标客户的重复程度）2、集团建立的产品差异性3、战略集团数目以及它们的相对规模4、各集团战略的差距，或者说战略离散程度第四节产业战略分组与企业营利性六、战略集团和企业利润率企业盈利性的主要决定因素如下：1、共同的产业特征2、战略集团的特征：移动障碍、供求议价能力、替代品、其他集团竞争3、公司在其战略集团中的地位：竞争强度、公司规模、加入集团的代价与时机、战略执行能力第四节产业战略分组与企业营利性七、大公司比小公司更容易盈利吗？视情况而定：移动障碍保护的大公司、专业化、差异化的小公司利润高。第四章竞争战略与竞争优势•盈利性好的产业，企业的效益也有好有差，主要取决于企业在产业中的地位及竞争优势。•持久的竞争优势能够使企业成功对抗五种竞争力量和其他战略集团企业的攻击。•如何建立企业在产业中的竞争优势？第一节企业获取竞争优势的基本战略一、竞争优势与三种基本的竞争战略成本领先战略差异化战略专一化战略低成本地位产品差异化竞争优势竞争范围宽窄第一节企业获取竞争优势的基本战略二、成本领先战略主导思想：正本领先，取得产业利润优势优点：价格战条件——扩大销售，占领市场，打垮竞争者，挡住新近者和替代品缺点：投资大、技术创新风险大、忽略个性化、创新反应迟钝实现条件：1、先进设备2、严格控制费用（包括研发费用）3、大批量生产4、高市场占有率5、高利润维持再投资第一节企业获取竞争优势的基本战略三、产品差异化战略与众不同：设计、性能、名牌、形象、服务方式、销售方式、促销手段等一方面或几方面。优点：1、价格敏感度下降，避开竞争2、高利润抗衡竞争对手缺点1、高成本维持差异化2、差异化成本空间有限，成本高时容易被低成本打败3、差异化价格高，市场占有率低4、对生产资料企业不重要5、减少了产品的可替代性第一节企业获取竞争优势的基本战略如何形成差异化？1、产品内在因素产异化：质量、性能、个性化、定制化2、产品外在因素差异化：定价、品牌、包装、渠道、促销、广告、优质服务价格竞争是最下策的竞争手段——影响利润同时实现低成本和差异化是困难的。因为两者的管理方式和开发重点不同。差异化——成本领先——差异化交替战略第一节企业获取竞争优势的基本战略四、专一化战略针对特殊需求、特殊市场（特殊区域）专一化条件：1、某一产业或地区特殊需求的顾客的存在2、竞争对手没有在上述细分市场采取专一化战略3、企业经营实力不足以追求广泛的市场目标4、行业产品在各个细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别（分得开），使部分细分市场有一定吸引力第一节企业获取竞争优势的基本战略优点：经营目标集中、管理简单、有条件深入钻研以至于精通专门技术熟悉产品市场及同行业竞争情况专业化可以达到规模经济效益，降低成本适合中小企业——小巨人缺点：市场变化、技术创新、替代品冲击风险较大环境适应力差要做好应变的准备，做好更新改造工作第二节价值链、战略价值环节与竞争优势一、价值链的概念和构成价值链：增值活动的总合。来料储运生产加工成品储运市场营销售后服务组织结构人力资源管理科学技术开发采购管理利润价值链上游价值链下游辅助性增值活动生产经营环节基本增值活动各环节相互关联、影响下游地位日益重要第二节价值链、战略价值环节与竞争优势二、价值链的战略环节与竞争优势在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都均等地创造价值。价值来源于特定的一些环节，成为企业价值链的“战略环节”。竞争优势说到底是战略环节的优势零件生产装配批发零售手表零售价价值增加2732050100瑞士手表业价值链第二节价值链、战略价值环节与竞争优势可口可乐的糖浆配方，麦当劳的汉堡配方。。。产品直接相关的优势容易理解，鲜为人知的是各种建筑在价值链“辅助性增值活动”环节上的垄断优势。如苹果的设计和研发、IBM的组织结构第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势一、顾客矩阵行业内公司占有相同的市场份额。如何改善市场地位？使用价值PUV价格AA为公司产品，为替代品。第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势使用价值PUV价格AA1.降价2.增加使用价值第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势1.削减价格“便宜没好货？”顾客将价格作为衡量使用价值的间接标准需要比竞争者有更低的成本风险：很难达到行业最低成本价格战过多关注内部经营，忽视外部变化第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势2.增加使用价值了解顾客需求市场细分，满足顾客需求使用价值PUV式样性能工程创新安全性AB通过宣传引导顾客偏好：安全第一第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势二、生产者矩阵在许多行业中表现出这样的特点，即有的公司拥有某些要素，这些要素是获得客观利润的关键。能够获得超平均水平利润的公司，其能力最接近于行业关键的战略要素的需要。我们将这些能力称为公司的战略资产。战略资产需要通过合适的战略予以配置才能实现超平均水平的利润第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势1.生产者矩阵的性质企业需要解决的问题是怎样合理开发运用公司的核心能力，取得有利地位。有效能力单位成本高行业平均低低行业平均高A第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势在生产者矩阵中，只有把有效能力转化为顾客使用价值PUV才能够真正实现可持续的竞争优势。不是公司有效能力提升，在矩阵中一定提升，取决于行业平均有效能力是否提升公司要通过提升能力的方式来提高PUV或降低成本的方式降低价格，即，通过改变生产者矩阵来移动顾客矩阵第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势顾客矩阵与生产者矩阵有时不一致1、提高能力不一定提高PUV2、顾客矩阵的移动可能是顾客自发的（潮流等）3、降低成本有时也可以提高价格（供不应求）4、生产者矩阵向左移动不显著，顾客矩阵向左移动就不自由第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势2.决定核心能力运行能力：实物系统，技术能力，强调价值提升制度能力：体质、组织、文化等，强调成本降低（1）价值保障：保证价值和PUV（2）价值提升：分析需求，PUV，改进价值核心能力的活动和过程（3）创新能力第三节顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势（4）持续降低成本：简化程序，学习曲线（5）规模经济：集约化使用设备、营销渠道等（6）控制与协调：最有效