MPS MRP

MPSMRP汪学彬A42楼8287102MRPII逻辑流程图产品规划资源需求计划销售规划可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划可行？采购作业车间作业成本会计业绩评价资源清单合同预测其它需求供应商信息销售与运作计划应收帐总帐应付帐库存信息物料清单工作中心工艺路线客户信息成本中心会计科目宏观微观决策层计划层执行控制层经营规划123454个计划层次1个执行(控制)层次MRPII计划与控制层次最终成品￥产品系列组装件加工件采购件工序1经营规划2销售与运作规划3主生产计划(MPS)4物料需求计划(MRP)5生产作业控制(SFC/PAC)决策层计划层执行层工作量层次计划对象计划期3-7年1-3年3-18周3-18周日复核期年月周-季日-周时-日时段年月周-季日-周日能力资源计划企业资源粗能力计划能力需求计划(CRP)投入/产出控制小大销售与运作计划销售规划(三种产品系列A、B、C)123456789101112产品系列合计A151515151614141414161616180B152020202018151818181515212C55555555555560合计414141413838383834343434452月销售收入(￥000)产品规划(以产品系列B举例)123456789101112产品系列B合计￥(000)销售规划生产规划库存规划台台909080706080707090705050(50)1901801701701701701401501701801802002070￥(000)台2001801801801801501501501502002002002120100191817171717141517181820206周转次数2.42.42.62.93.42.62.92.02.52.94.14.1201818181815151515202020212销售与运作计划作用联结企业经营规划与主生产计划针对产品系列的综合计划特点基于制约因素，平衡需求与供应（季节波动/能力）计划的协调层次：销售、财务、技术、生产、采购控制库存/拖欠量控制新产品投入根据市场变化（CRM)，逐月修订主生产计划的重要性需求供应承上启下：将宏观计划转换为微观计划沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划宏观计划编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位（熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）主生产计划（MPS）报表物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量71010101010102020101025133826142888502/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14(10)(10)(10)(10)(20)BOM数量计算A(1)销产供B(2)LT=2C(1)LT=1D(1)LT=1E(2)LT=2F(2.5kg)LT=2零部件名数量（1A）自制外购提前期B=2(B)2C=1(C)1D=2(B)=2(D)1E=2(B)=4(E)2F=2(B)=2(D)=2(F)=2*2.5kg=5（kg)2采购练习一下（12月份需要物资A）零部件名数量自制外购提前期A1B2C1D3E2F1ALt=1B(2)Lt=2C(1)Lt=1D(3)Lt=3D(1)Lt=3E(2)Lt=2E(1)Lt=2F(3)Lt=1=1(A)=2(B)=1(C)=1×2＋3＝5(D)=2×2＋1×3＝7(E)=3×3＝9(F)12月份，需要物资A月份123456789101112AA(A)BBCCDD1D2EE2E1FFALt=1B(2)Lt=2C(1)Lt=1D(3)Lt=3D(1)Lt=3E(2)Lt=2E(1)Lt=2F(3)Lt=1库存相关概念①现有库存量：指仓库中实际存放的物料的可用库存数量②计划收到量(在途量)：指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量③已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量④提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间⑤订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量⑥安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量⑦毛需求量：主产品及其零部件在各个时段的需要量，其中主产品的总需求量与MPS中的量相同，而主产品的零部件的需求量是根据MPS和BOM推算出来的.(需要多少)相关概念⑨净需求：还缺少多少.具体见净需求计算法⑩ATP(可供销售量)：由于设定的批量投产,并补足了安全库存,计划产出量出现大于净需求的情况,此外,若预测值大于合同量,毛需求取预测值,也会出现产出大于实际合同需求的情况.时段毛需求计划接收量PAB初值预计库存量净需求计划产出量计划投入量可供销售量当期6/106/176/247/017/087/1571288881010101010101057661325610(10)(10)(10)MPS报表编制顺序8-20663计算顺序①→②↓③↓④↓⑤↓⑦↓→⑧→⑥→2461主生产计划（MPS）报表物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量71010101010102020101025133826142888502/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14(10)(10)(10)(10)(20)时段控制计划稳定性时段根据需要人为设定需求时界内按合同量需求时界外按预测/合同大者计划期不低于产品总提前期计划的预见性强MPS报表编制部分公式总结PAB初值=(前一段时段未的可用库存量+本时段计划接收量)-本时段毛需求PAB值=PAB初值+本时段计划产出量净需求:if（PAB初值-安全库存）=0，净需求=0if（PAB初值-安全库存）0，净需求=|安全库存-PAB初值|计划产出量：if净需求=批量，计划产出量=批量，否则，ifmod(（净需求-批量）/批量增量)=0，则计划产出量=净需求，否则，计划产出量=批量+（[（净需求-批量）/批量增量]+1）*批量增量说明：mod()为取余，[]为取整MPS报表编制部分公式总结可供销售量(ATP)：=某时段计划产出量（含计划接收量）-下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和X物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(1C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划多个产品MRP运算A(1)C(2)C(1)Y毛需求计划接收量库存量(前)库存量(后)净需求计划产出量计划投入量毛需求计划接收量库存量(前)库存量(后)净需求计划产出量计划投入量MPS计划产出量MPS计划投入量MPS计划产出量MPS计划投入量批量提前期现有量分配量安全库存低层码物料号1111122220000000000XXYCA504051015当期1105-055201035-35-001010101010101010202020202020202023456785515155-02025-020201025-010555353530505555505555605-451550505-454045-5555045-5545-5545-55时段2/032/102/172/243/033/103/173/245╳2+20╳1=30计划修订全重排法——所有物料的计划全部重新制定耗时全面净改变法——仅针对上次计划编制后有更改的物料快速可能忽视全局选用根据变动大小产品结构复杂程度、物料数量的多少计算机运行速度建议每周末重排一次潜在客户主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)执行物料计划(加工、采购)执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划(RCCP)执行层计划层关键工作中心资源清单闭环MRP逻辑流程图库存记录产品配置资源需求计划粗能力计划（RCCP）能力计划（RCP）计划时期远期中期近期计划阶段SOPMPSMRP、PAC需求信息产量独立需求件相关需求件能力资源关键资源关键工作中心全部工作中心计算参考消耗指标资源清单工艺路线时段月周/日日定单——计划/确认定单下达/未结定单现有库存（在制品库存）——不考虑（不扣除）考虑（扣除）提前期——提前期偏置天数开始/完成日期批量——因需定量批量规则工作日历——通用日历工作中心日历不同层次的能力计划能力需求计划逻辑流程图工艺路线需用能力加工任务准备下达/已下达定单需用负荷1.需用负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。工作中心工作日历可用能力能力需求计划平衡负荷工作中心平均能力小时时段(日期）未结定单计划定单102173定单号有限顺排计划不限负荷排进度有限顺排进度工作中心平均可用能力(星期)日一二三四五六日一二三四五工作中心平均可用能力(星期)交货期日一二三四五六日一二三四五六日一脱期！交货期超负荷调整的能力后顺排进度有限顺排进度工作中心平均可用能力交货期工作中心平均可用能力(星期)交货期日一二三四五六日一二三四五调整能力后顺排进度(星期)日一二三四五六日一二三四五六日一脱期！修改工作日历，周末及个别日期加班（增加工作时数）按期交货！MRP采购计算实例只考虑如何计划采购的物资、数量及时间1）产品A的MPS表如下表时期（周）12345678产量（件/周）25152060152）产品A的BOM结构如下图销产供A(1)C(1)B(2)D(1)零部件数量A1B2C1D23）产品A的库存文件如下表项目：A（0级）提前期：1周次12345678计划到货量10154050现在库存量（20）6）为了简化运算，产品、零部件及原材料的采购提前期都为1。4）产品A的期初的库存为20、部件B的期初库存为10、零件C的期初库存为0、外购件D的期初库存为155）第一周部件B订货量10、零件C的第一周订货量为10、外购件D第一周订货量为1020510计划发出订货20510计划接受订货0002005100净需求量00-35-35-15-15-105现在库存量（20）50401510计划到货量1560201525总需求量87654321周次项目：A（0级）提前期：11）计算A产品的订货计划表2）计算B部件的MRP运算结果4010计划发出订货4010计划接受订货4010净需求量-50-10-100现在库存量（10）10计划到货量401020总需求量87654321周次项目：B（1级）提前期：13）计算C