跨越式发展中的大学战略规划——多案例比较分析

2007年第1卷第4期大学发展规划通讯大学研究45跨越式发展中的大学战略规划——多案例比较分析一、研究设计、样本选择与资料本研究选择了三个大学进行案例分析。这三所大学是，斯坦福大学、卡内基-梅农大学和香港科技大学。选择这三所大学的基本理由，在于它们均在一个较短的时期内实现了从相对落后（或后来者）向世界领先（或知名）的研究型大学的发展。选择案例研究方法的基本原因，在于本文的主要研究问题属于“为什么”“如何”的问题（Yin，1994）。选择多案例比较研究则是为了使有关理论或假设得到更充分的检验与修正。1由于对三个案例进行一手资料收集存在较大的难度，本研究采取了以可靠的二手资料进行分析和研究的方法。为了保证资料的可靠和详实，本研究主要以三所大学跨越式发展期间主要管理者的自述性传记/著作为一手资料的替代，并且参照其他相关研究资料加以补充与修正。其中主要的研究资料包括：1）CMU资料：Cyert关于CMU发展及大学管理的著述（Cyert，1974）；关于Cyert工作情况的回忆性文献（Keller,1983；AugierandMarch，2002；Schaefer，1992）；CMU网站关于CMU历史与战略规划的详细介绍（）；校长柯亨关于CMU经验的总结（柯亨，2002）。2）香港科技大学资料：科大创校校长吴家纬关于科大发展的谈话（吴家纬，2002）；学术副校长孔宪铎作为高层管理者的记录性著作（孔宪铎，2002）；3）斯坦福：校长关于该大学发展的经验总结（卡斯帕尔，2002）；历史学家Lowen在大量原始记录和访谈基础上进行的斯坦福发展历史的研究（Lowen，1997）；Keller关于该校战略管理行为的描述（Keller，1983）。二、分析与结果比较（一）香港科技大学1、战略规划在建校初期，在校长督促下，各院院长进行了一次非正式的战略规划，主要提出各院的筹备计划和重点研究方向。例如，理学院院长提出的科研理念是集中资源于前沿、主流与地利（孔宪铎，2002，第53页）。这为以后院系的战略规划，特别是明确各学科研究的重点提供了基础。在1994年，在校长、学术副校长的领导下，各个系、学院进行了一次正式（书面）的全面的战略规划，这次战略规划有以下一些典型特征：1）由学校副校长领导，校级行政管理层负责督促、列计划、定速度；2）各系、学院以及大学层次都制定了非常全面的四年期的战略规划，内容包括：大学、学院、系的使命；重点研究领域；教授/职员数量；委员会；学位科目和学生人数；1关于三个案例的详细情况，参见武亚军（2005）表二概括。2007年第1卷第4期大学发展规划通讯大学研究46科研重点和资源等（孔宪铎，2002，第97-99页）；3）采取了由下到上的程序，教员对本系、本院的规划进行了多次的协商和讨论，取得了基本共识；4）费时较长，经历了一年到两年的时间才完成；4）在战略规划中强调学科和研究方面集中资源和突出重点，这反映在学术规划中强调重点研究领域和发展方向，此外，在内部科研资金（学校预算中依章提取2%）的分配方面，也注重能够获得突破和对本地经济发展有帮助的课题（孔宪铎，2002，第124页）。事实上，这次战略规划的效果良好，到1998年时该规划的主要目标都基本实现（孔宪铎，2002，第151页）。2、战略实施与变革与具有较长历史与传统的老的大学不同，科大从1991年一开始就在人事政策、激励方面采取了一系列严格和高效的措施，并且在1994年将其规则化。其主要特点：1）建立和实施严格、完善的教师聘任、升迁规则，这主要体现在：（a）科大按照国际惯例，明文规定：正教授需要在学术领域有所创新，开出一条像样的道路，有人选择并跟进这一条路。副教授需要在学术领域有公认的贡献，保持着水准以上的质与量。（b）审核鉴定的程序：在科研上，靠同行评议；在教学上，靠同学评议；在服务上靠同事评议。（c）执行：在系、院、校三级成立了不同级别、不同组成、不同职责的委员会。其中，寻找或招聘委员会是独立的由本校、本系的资深教授而非行政人员担任的一个群体，负责在全球范围内在给定的条件下寻找昀合适的人。评审委员会把的是选人程序，只有符合标准的教员才能得到聘任和升迁。这些规则和程序使科大具有吸引和聚集一流教授的学术氛围。2）建立有吸引力的薪酬体系。在创校之初的1988—1993年，教授的薪俸几乎增加了一倍，到了1998年总增幅为2.7倍。此外，为聘任教师在昀初几年提供了住房福利，以后则提供各种补贴。世界水平的高薪和福利成为吸引高质量教授的另外一个重要条件。科大的校长、院系领导也采取了一系列的象征与政治行动，以建立研究型大学追求卓越的理念与价值观，主要包括：1)学术副校长主动关心聘任的著名教授，给他们提供研究和生活上的方便，这对树立追求卓越、以人为本的价值观和大学文化有明显的促进作用；2)要求后勤和行政管理简化手续，改进态度，推行行政为教师教学和科研服务的观念（孔宪铎，2002，P47）；3)管理层内部以及管理层与教师的良好沟通也促进了公正、客观和相互信任的文化氛围（孔宪铎，2002）；4)在大学层面，组成了学科领域相对平衡的校级聘用和审核委员会，以平衡各学院的不同权力影响（孔宪铎，2002，第86页）。香港科大采取的人事、激励和文化等方面的措施对其宗旨/战略及规划的实施起到了很重要的作用。(作为一个新建大学，与其他有较长历史和传统的大学相比，香港科技大学在战略实施与变革管理方面遇到的问题和阻力要小一些。)事实上，这些措施的作用在很大程度由于其配合或一致性而得到相互强化。例如：严格的高标准的教师选聘与升迁制度与其高薪酬激励是紧密配合的，而这很好地促进了完成高质量的学术研究的任务，它们也与向国际性研究型大学发展的战略要求相一致。又如，文化因素与技术系统也有很好的协调，如人员选聘和升迁中注重研究成果的规则和对研究的高激励就很好地促进了大学以人为本、追求学术卓越的文化，而大学领导者的行动的象征意义又强化了这一核心文化，进而促进了香港科大这所研究型大学的发展。2007年第1卷第4期大学发展规划通讯大学研究47（二）卡内基-梅隆大学1、战略规划Cyert认为资源的分配决定了一个组织的特性（Cyert，1974）。因此，他非常重视利用战略规划来形成明确的大学目标和资源分配优先性。他认为，与企业通过利润和市场通过价格配置资源的方法不同，大学缺乏明确的目标和业绩衡量标准，因而那些有发言权的学院/系会在资金分配上取得更多份额。因此，需要采取合理设计的正式战略规划模式来克服这一缺陷（Cyert，1974）。从Cyert任校长后，CMU引入了正式战略规划体系：1）在内容方面指导该体系的核心战略原则有两条：以学科发展和研究为核心，追求竞争优势和集中配置资源；2）其基本程序如下：①大学层次行政管理者——包括在Cyert倡导下成立的大学政策委员会以及长期计划委员会，提供一些原则或标准来指导规划过程——比如根据优势原则来选择目标与战略，这些优势可能来自系所在地理位置、系的教员、其传统和系的某些特别优势，同时大学行政层还提供宽泛性的大学环境趋势分析等；②在各个系级层次上进行规划，并通过教员参与达成共同认同的目标与战略；③达成学院层次的目标，包括各系之间的合作目标；④各学院在大学的政策委员会面前进行陈述、答辩和讨论（该委员会由校长任主席）；⑤校长起草大学目标体系的草稿和实施优先项目清单；⑥有组织地收集大学利益相关方的意见——包括校董、教师、学生和校友等，并通过明确的渠道反馈给校长；⑦校长在考虑这些意见的基础上，提出包含个人远见又有一定共识的大学目标系统和优先目标序列；⑧通过预算体系进行资源配置和院系的业绩评估，包括利用5年滚动预算和规划—项目—预算系统（PPBS），加强总体目标的可操作性以及跨学科项目的发展。（Cyert，1974，第19~24页；Keller，1983，第89~93页）。上述过程虽然麻烦，但减少了资源分配的盲目性和政治性，促进了战略规划的理性和效果，同时，通过利益相关者的参与加强了大学组织的统一，兼顾了大学组织的文化和政治特性。在这个过程中，CMU采取的两条核心战略原则是追求优势和集中资源，这使其规划过程具有突出的战略性和指导性。战略规划采取了自下而上（教员和系、院）的参与和自上而下的领导（学校和校长提出战略原则、远见与目标整合等）相结合的流程。此外，CMU案例的一个典型特征是战略规划与预算的结合，以及根据战略目标对学院和系领导进行考核。1990年后，CMU进一步强化了大学层面战略规划的组织，使其更加正式、理性和具有整合性。大学层次的战略规划的组织体系包括三部分：1）由校长或教务长为核心的组成的战略规划领导委员会，其主要任务是：制定战略规划的总方向、时间表、指导原则和协调；保证各级/各团体的参与。2）规划或战略任务小组，根据讨论组成若干战略任务规划小组，如竞争地位、研究机会、筹资运动等，由专家组成并由一两个校董或顾问参与。3）顾问委员会，主要由院长、副校长、系主任等组成，主要任务是对建议、计划、财务预测、趋势分析等进行评估，并对规划实施情况进行检查。此外，CMU在学校成立了专业的选聘和计划委员会，用以考虑校长等高层领导人的继任，同时评价大学所面临的战略挑战。应该指出，虽然其大学战略规划过2007年第1卷第4期大学发展规划通讯大学研究48程进一步正式化，并强化了科学性和整合性，但其基本原则、程序和主要特征并未发生实质变化。2．战略实施与变革为了实现战略规划的要求，CMU采取了一系列战略措施：1）在资源分配上重点集中于“人员和学术项目”，其次才是房屋等设施；2）“弱的系主任和院长被替换，而配备强的新的人选”；3）学术领域和研究重点被重新修订。例如，方向松散的数学系被转变为应用数学系，Cyert从密西根大学聘任了一位有才华的应用数学家来领导其转变；又如，在心理学系，管理层决定将重点集中于认知心理学和社会心理学研究，并辅之于计算机、学习和组织理论，为此，聘任了一批在经济学、公共政策和组织社会学方面的高水平社会科学家；教育项目被取消了，外国语项目进行了重整。4）校长Cyert还组织院系主任参加星期六上午的研讨会，专门讨论战略重点、可聘任的优秀教授和教师聘任技巧（Keller，1983，P91）。此外，学校通过设立具体的激励措施来促进教学创新与变革。在校长Cyert的直接领导下，CMU设立了学术项目改进基金、项目学分（针对学生）和创新建议评审委员会，鼓励学生、教员、各单位（如系或学院等）提出提高教学质量与效率的创新方法。该奖金在1974年即达10万美金，校长亲自参加由三人组成的建议评审委员会（Cyert，1974）。（三）斯坦福大学1．1930s：资源积聚时期外部环境：经济大萧条，新政中的税收政策对私人大学捐款产生不利影响，公私立大学竞争激烈；政府对大学增加财务支持；斯坦福学术声誉下降，运营资金出现危机。斯坦福面临的外部环境总体上是很严峻的，威胁多于机会。战略规划：该时期的战略规划主要是局部的，正式性也较低，其主要行动包括：1）校长和一些系主任根据筹措经费的需要，计划筹建新的研究机构如斯坦福研究院（SRI），以加强与产业界的关系；2）电子工程系主任特曼研究了其他大学同领域的竞争对手的情况，决定吸引工业界的研究资助，以提高该系的学术声誉并吸引优秀学生。战略实施与变革措施：1）结构调整：改变校系模式，建立学院一级结构；2）加强基础设施建设：在胡佛的积极倡导下，大学的图书馆建设得以现代化。3）积累优秀教师资源：在昀为困难的一段时间，校方并没有像其他大学那样用裁减教员的手段降低运营成本，而是千方百计留住人才，采取降低平均工资水平、虚位以待等策略挽留和吸引了一大批优秀的教员，并放松了对女生学生数的限制以增加学费收入，为以后的发展奠定了基础。2．1940S：战略转型时期内外部环境：服务社会的大学观念在美国兴起；二战催生很多新兴工业，如电子、飞机、宇航、造船等；美国西部经济快速发展，特别是飞机、造船等产业；东西部大学及主要研究型大学之间的竞争加剧；职业管理者担任校董