邮科院发展战略资本战略版本

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资源描述

邮科院发展战略-----用资本运作获取竞争优势,实现在现有资源约束条件下的企业价值最大化目录一,为什么资本运作是下一阶段邮科院获取竞争优势的必然选择?1,通讯行业的竞争优势来源有3种手段2,不同的阶段有不同的手段3,如果在市场和技术上已经落后,最好的办法是用资本运作手段来获取竞争优势4,竞争对手的思路和缺陷为邮科院提供了空间5,中国人在通讯设备制造业中的优势6,行业分析支持资本运作的结论7,思科的成功首先是资本运作的成功二,如何运用资本运作平台来获取竞争优势?1,资本运作的两个功能2,产品深化3,业务扩张4,价值组合5,股权改造6,动力再造7,科研提升三,邮科院之目标:在资源约束条件许可下的价值(市值)第一1,市值计算:吕博士的算法和简单市值法2,基于市值的销售和利润指标四,完成目标的业务战略和产品产品1,产品战略:收割和深化2,业务战略:投资收入和价值组合五,邮科院的内部改进战略1,GREP系统存在的问题2,GREP系统的改进六,成功实现计划的关键工作1,调整权力体系2,建立动力体系3,改变股权结构结语1.资本运作的七大理由1.1.通讯行业的三种竞争优势来源1.11.通讯行业的企业如果要获得竞争优势来源,除了企业本身内部不要有根本问题之外,应该有那些手段?.根据我们的看法,通讯行业的企业要在这个行业中获取竞争优势,有三种主要的手段,一是市场占有能力,二是研发能力,三是资本运作能力.通讯设备制造企业可以用这三种手段的不同组合到达获取竞争优势的目标.一个目标可以有多种手段.使用什么样的组合要看一个企业本身的条件和它所面临的产业和地区环境.华为的主要能力在销售,朗讯和北电的主要能力在研发,而思科的主要能力在资本运作.当然,这些企业在其他的方面也都很强.1.12.从竞争阶段看,中国通讯设备业下一个阶段的主要手段是资本运作.原因是:(1)市场已经瓜分完毕,要想获得竞争优势的企业在下一个阶段很难用改变市场格局的方式获取竞争优势;(2)中国企业很难在技术上领先,获得技术竞争优势;(3)通讯领域的整合趋势正在形成,资本运作是整合竞争对手和防止被竞争对手整合的主要手段;(4)使用技术和市场手段来获取竞争优势的边际收益越来越低,必须寻找新的竞争手段.(5)未来10年将是中国资本市场飞速发展的黄金时期.1.13.作为一个落后者,邮科院要在未来的竞争中获取竞争优势,必须更多地使用资本运作的手段.这是因为:(1)邮科院在市场销售能力上存在很多严重的问题,想通过改善市场能力来获取竞争优势不是不可能,但是难度很大;(2)邮科院要通过全面的技术领先来获取竞争优势比用市场手段来获取竞争优势难度更大.(3)相对于主要的竞争对手华为而言,邮科院有较好的资本运作条件.邮科院已经有一个上市平台,很快可以建立第二个上市平台.通过内部资本运作,还可以建立一个投资公司平台.(4)竞争对手的战略走势将为邮科院提供使用资本运作手段的契机.华为受内部股权限制和前期营业黑洞的制约,在两年内公开上市的难度比较大;中兴和大唐战略意图显示,它们仍然停留在产品-市场-扩展生产能力的思维上.(5)邮科院只有可以通过资本运作才可能获取改进市场能力劣势和技术劣势的必要资源.因为靠目前的市场能力和产品,邮科院没有可能获得成为行业优势地位的资源.1.14.资本运作是改变邮科院股权结构的唯一出路,也是改变邮科院动力系统的有效方法.而改进股权结构和动力结构是邮科院获取竞争优势的关键.1.15.在中国加入WTO之后,中国将更直接面对外国企业的竞争.中国企业不可能在技术上获得相对于外国企业的竞争优势,但是在市场和资本运作两个两方面却可能具备优势,市场需要本土化的社会关系,资本需要中国的舞台.因此,用资本或是市场取胜是WTO之后中国企业获取竞争优势的两个优势领域.1.16.思科的成功为资本运作获取竞争优势提供了最好的证明.思科用资本购买了最关键的技术,思科甚至用资本购买了市场渠道,因此思科成了世界上市值最大的通讯设备供应商.如果思科用传统的思路(埋头研发—自己生产---自己销售---埋头研发……)这样一个思路一定不会获得那么大的成功.2.邮科院如何进行资本运作?资本运作的六大功能2.11.资本运作对邮科院而言有六种功能.一是构建邮科院的资本运作平台,二是作为扩展邮科院市场能力和研发能力的手段,提升邮科院在市场和技术两个方面的竞争力,二是作为一种业务手段,为邮科院提供新的业务领域,三是优化邮科院的股权结构和动力系统,四是优化邮科院的业务单元,五是为邮科院筹集科研资源.2.12.邮科院可以利用资本运作手段,构架资本运作平台.就邮科院目前的情况看,首要的任务是(1)定位烽火通讯平台在整个邮科院资本运作中战略中的作用,使烽火通讯成为重要的资本筹集平台;(2)尽快建立第二个上市平台----光迅平台.烽火通讯的作用是为IP和无线筹集发展资金并最终购买这两个公司,实现自身价值的扩展和邮科院(包括个人)价值的现实;光迅平台的主要目的是通过光迅购买邮科院在WTD的股权,实现邮科院(包括个人)的价值.邮科院要成这两个运作中获得至少20亿的现金.2.13.通过购买竞争对手的业务和专业的销售渠道,邮科院可以扩充自己的销售份额和能力.一种可能的运作方式邮科院参股象”晓通网络”这样的IT销售渠道公司,以扩大自己的销售能力.2.14.邮科院可以把资本运作作为扩充技术实力的主要手段.在未来,一方面通过资本运作所筹集到的资金加强自身的研究力量,另一方面,可以购买行业中最有前途的技术为自己所用.用资本购买技术应该成为邮科院在未来获取技术优势的主要方式.2.15.资本运作可以作为邮科院拓展业务的一种主要手段.通过资本运作,邮科院可以将业务扩展至投资业务领域,从而实现邮科院的业务多元化目标.我们预计在未来5年中有30-40%的利润来自企业买卖和风险投资业务.这种业务多元化有利于邮科院应付自身的危机,适合发展长跑业务,从而是邮科院的的根基更稳.2.16.资本运作的另外一个功能是把行业内最好的企业尽可能并购到自己旗下,从而是未来的邮科院成为一个由最优业务单位组合的企业,使其在资本市场上的价值最优.2.17.资本运作可以成为优化邮科院股权结构的工具.邮科院的股权优化目标是国有股占到50%以下,个人股份占到20-30%,剩下的归战略投资者.通过内部企业买卖,以及内部股权改造,可以达到稀释国有股权的目的.2.18.邮科院通过资本运作应该优化动力结构.邮科院可以也应该给对邮科院有杰出贡献的员工以富裕的未来.一个比较好的方法是给予这些人公司股权,并将这些公司股权在资本市场上兑现.我们设想的目标是邮科院应该有100亿资本价值属于员工所有(400亿*20-30%).没有资本运作,这个目标就不可能现实.2.19.资本运作的另外一个功能是它可以为邮科院未来的研究实业筹集经费.靠邮科院自身的积累(每年2-3亿利润),邮科院永远没有上10亿的研究基金.但是,通过出售内部企业的股权,邮科院就能轻而易举地为筹集到这种规模的研究经费.2.20.邮科院资本运作的核心手段是:(1)通过建立两个或两个以上的上市公司平台搭建资本运作舞台。(2)在增值邮科院参控股公司价值的基础上高价出售邮科院旗下公司的部分股权,以达到优化邮科院股权和集聚现金50亿元资金的目的;(2)通过购买先进技术、市场渠道使公司价值增值,保证邮科院实现最大市值的目的;(3)通过在通讯行业中买卖企业,实现行业内业务单元的最优组合,保证公司市值最大化的需要。(4)发展投资业务,为邮科院发育新业务,并用新业务支持市值最大化的需要。3.邮科院的经营目标:市值最大化战略3.11.市值最大化战略指的是在邮科院目前的资源许可的情况下,使企业在资本市场上的价值最大化,而不是邮科院的市值超过所有竞争对手.市值最大化的目的在于使各利益方(邮科院、外部投资者和个人实现最大的价值)。3.12.根据我们的计算,邮科院的市值在未来最小应该达到420亿.与之对应的销售额和利润分别为.见附录1。3.12.根据我们的计算,市值最大化目标的核心是增加销售规模。按照中国股市市值与销售5:1的经验,420亿的销售应该有将近80亿元的销售。我们的计算也在一定程度上证明了这个经验数据。.4,完成目标的产品战略4.11.邮科院在未来5年靠什么实现420亿的市值?或者说,邮科院在未来要采取什么产品战略才可以达到这个目的?答案是:邮科院应该采取“收割加深化“两种产品战略来实现市值最大化的战略目标。4.12.未来邮科院的市值增加有60%要靠经营产品来获得.以价值增加为目的的资本运作活动为邮科院的市值贡献40%。因此,邮科院在2005-2006年的年度销售至少达到48亿(80亿×60%)以上。邮科院销售什么可以达到最低目的呢?4.13.未来可以销售的产品应该是两类,一类是处于下降通道的产品,另一类是新产品.对老产品而言,邮科院应该采取收割的策略,也就是说,对这些产品采取不再投资而只卖出获取现金流的策略.这类产品包括低端传输产品/光缆/直放站等等.与此同时,开发具有市场前景的产品,如传输速率大于2.5G的高端传输系统/IPOVERSDH/DWDM/以及无线产品.4.14.在未来5年(102-2005)中,邮科院旗下的公司总共要销售150亿,估计老产品的销售要到60亿,新产品(高端传输/IP系列和无线系列)要到80亿亿.其实这不是一件容易的事情.因此必须做好两件事:(1)对老产品实施成功的收割战略,以保证从老产品中得到最大限度的现金流;(2)成功开发出新产品并获得相应的市场份额。5,邮科院的内部改进配合资本战略的12大改进5.11.要完成市值/销售和利润目标,邮科院必须对其内部GREP系统进行改进,否则不可能获得成功.5.12.邮科院的GREP系统的问题如下表.5.13.邮科院的GREP系统改进的要点如下表.序号要素邮科院的状况一治理结构A、股权结构1股权结构是否能否保证有效决策?邮科院是一股独大的股权结构,大股东有绝对地位,在决策时受到的干扰会比较小,因此应该能够保证决策效率。但是这种决策效率因为国有股权的特有表达形式导致的低效率而被部分抵消。另外国有为主的股权结构导致的冲动不够。结果在很多大问题上的决策没有效率。这是邮科院落后华为的一个根本原因。2股权结构中的非国有资产股份的比重是否合适?邮科院企业体系中的国有股权太小,平均下来不到10%。固有股权较小,导致企业冲动不够,导致决策缓慢,从而导致邮科院从1995年-2000年期间企业发展缓慢。3股权是否有利于保护企业不容易被恶意收购?邮科院的股权能够比较好地保护企业不备外部企业恶意收购,因为股权不是非常分散在各个股东之间。4股权结构是否有利于在资本市场上有效运作?邮科院的股权不利于在资本市场上的运作,因为国有股权不容易交易和改变。这是邮科院的一个大问题。目前影响最大的是不容易将个人股权置于企业之中。B/管理者的动力系统5是否存在合适的物质鼓励系统?在邮科院不存在合适的物质鼓励系统,企业领导人的收入不具外部公平性,也不能充分调动它们的工作积极性。6是否存在其他动力系统?邮科院存在权力鼓励系统,导致企业的动力引导机制出现多元化。在邮科院,企业领导人可能不把做企业看成是单一的追求,甚至不是主要的追求。结果在经济上合理的事情,在现实中不一定存在。邮科院还存在不顾企业发展的权力角逐。7是否存在合适的发现和修正错误的系统?邮科院并没有一套发现问题和改正问题的机制。特别是不存在改进问题的机制。因此,很多有关企业领导人动力体系的问题得不到挖掘和改进。C/管理者的监控系统8是否存在完备的监控体系(管理体系)?邮科院并不存在一套有效的管理者监控体系。原有的监控体系主要是行政性质的,现在没有建立一套经济的监控体系来取代和填补旧有的监控体系。要么是管理很死,要么是缺乏管理,这是邮科院目前监控体系面临的问题。这种监控体系缺乏效率。9所有者和管理者的权责利边界是否清晰?所有者和管理者的权力、责任和利益边界不清楚,导致内部管理分配不很合理,结果影响了企业的效率。10是否存在能够最大限度发挥管理者个人潜力的管理体系?不存在最大限度发挥管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