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第一章《管理者?》管理者是通过协调和监督其他人的活动以达到组织目标的人。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务。管理者可以被分为基层管理者，中层管理者和高层管理者1）基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提供服务2）中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。3）高层管理者他们负责为赠个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织。他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官。《效率/效果》管理指的是协调和监督他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。效率意味着实现组织目标所用资源的多少，是一个“投入已产出”的概念效果意味着决定的组织目标是否正确，“做正确的事”效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标。两者相辅相成。《管理职能》职能是20世纪早期，法国工业家Fayol首次提出的。管理的四种职能包括计划、组织、领导和控制。计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动。组织：对工作作出安排（决定需要做什么，怎么做，谁去做）领导：指导和激励所有的群体和个人，选择有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题。控制：对工作绩效进行监控评估，效果与目标作比较或纠正。→达到实现组织宣布的目标《管理角色》管理角色，是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。人际关系角色涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责。人际关系角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息专递角色涉及收集、按受和转播信息。三种信息转递角色包括监听者、传播者和发信人。决策制定角色需要作出决策或选择。决策制定角色包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。《管理技能》卡茨认为，管理者需要三种关键的管理技能；技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域好多知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能很重要，因为他们通常管理的是利用工具和技术来生产产品或提供服务的雇员。人际技能包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。由于管理者直接与人打交道，因此这些技能对所有层级的管理者同等重要。拥有良好人际技能的管理者能够从他们的员工那里获得最大产出。他们知道如何沟通、激励。概念技能是管理者对抽象复杂情况进行思考和概念化的技能。在运用这种技能时，管理者将组织视为一个整体，理解组织各部分之间的关系，并且设想组织如何适应其广泛的外部环境。高层管理者更注重概念技能，中层管理者更加注重人际技能，而底层管理者更加注重技术技能。第二章《外部环境》指能对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。外部环境由两个要素组成：具体环境与一般环境。具体环境：包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。具体环境对每个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。具体环境的构成要素主要有：顾客、供应商、竞争者、压力集团一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的文化对组织的影响通常较小一些，但是管理者在计划、组织、领导、控制时必须考虑这些因素。《利益相关者》利益相关者是组织外部环境中被组织的决策和行动所影响的任何相关者。包括了内部群体和外部群体。因为这两种群体都能够影响组织的行动及运营方式。（顾客、社会政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供给商、社区、股东、工会、雇人）这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为对其产生重大影响，反过来，他们也可能影响组织第三章《全球观》狭隘主义(편협주의)是仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界民族中心论是一种认为自己母国的工作方法和实践的狭隘关观点。多国中心论是一种认为东道国的员工知道如何以最挂的工作方法和新建来经营其业务的观点。全球中心论是一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最挂方法和人员。《PESTIA分析》组织的外部环境由两个要素组成：具体环境和一般环境。具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，其中主要有：顾客、供应商、竞争者和压力集团。PESTIA分析指一般环境分析。一般环境包括可能影响组织的广泛的政治/法律条件P、经济条件E、社会文化条件S、技术条件T、全球条件I、人口条件A。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响要小一些，但管理者作出决策时必须要考虑这些因素。1．政治/法律条件：包括一个国家的社会制度，政府的方针、政策等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。2．经济条件：包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量、结构及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。3．社会文化条件：包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。4．技术条件：除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：⑴国家对科技开发的投资和支持重点；⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额；⑶技术转移和技术商品化速度；⑷专利及其保护情况，等等。此外，全球条件也日益重要。由于作为外部环境的全球竞争者和消费市场日益增多，无论对大型组织还是小型组织的管理者来说都是个挑战。因此，全球化也是影响管理者及组织的重要因素。5．全球条件：全球化是影响管理者及其组织的重要因素。由于作为外部环境的全球竞争者和消费市场日益增多，无论对大型组织还是小型组织的管理者来说都是严峻的挑战。6．人口条件：人口条件包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、收入等。这些特征的变化会可能会限制管理者开展计划、组织、领导和控制的方式。《霍夫斯泰德的五个民族文化维度》-文化环境1.个人主义与集体主义个人主义：是一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。集体主义：是以一种紧密结合的社会结构为特征，在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。集体主义所换来的是成员对团体的绝对忠诚。霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义与一国的财富密切相关，富裕国家－强烈的个人主义；贫穷国家－集体主义。2.权力差距：衡量社会接受机构和组织内权利分配不平等的程度的尺度。一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬。权力差距小的社会尽可能地淡化不平等。3.不确定规避：是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度。低不确定性规避的社会的特征是人们对风险泰然处之，能容忍不同于自己的行为和意见；高不确定性规避的社会特征是人们的高度焦虑，人们感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，人们很难容忍异常的思想和行为。4.男性化和女性化：男性化是指诸如果断、竞争、发家致富等价值观盛行，而女性化是指诸如关系、为他人考虑等价值观盛行。5.长期导向和短期导向：长期导向是指人们注重未来，并且重视节俭和毅力，诸如德国、美国和加拿大等国家。短期导向是指人们重视传统和过去，诸如中国和日本等国家。第五章《社会责任》社会责任定义为一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。社会责任的古典观点认为管理方的唯一社会责任就是使利润最大化。社会责任追求有社会义务反映了社会责任的古典观点，指的是一家公司由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事的社会活动益于社会的长期目标。社会响应和社会责任都反映了社会责任的社会经济观点。社会响应指的是公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动《是否应承担社会责任》（看）一家公司实施的社会行动并不会损害他的经济绩效。考虑到承担社会责任的政治和社会压力，管理者极有可能需要在进行计划、组织、领导和控制时认真考虑社会事务和目标。赞成的观点：满足公众期望，保障长期利润，道德义务，良好公众形象，优化社会环境，减少政府管制，责任与权力平衡，符合股东利益，企业占有各项资源，预防胜于治疗反对的观点：违背短期利润最大化，淡化企业使命，成本增加，扩大企业权力，领导者缺乏技能，缺乏明确的责任第六章《组织文化变革》组织变革是指为了提高组织成效而对现有组织进行的过程。这种改造涉及组织的工作进程、部门化原则、管理幅度、设备、组织设计和人员提本身各方面。变革的类型管理者可选择的变革方案基本上有以下三种：结构、技术、人员。1）结构变革：外部环境或组织战略导致组织结构的变化，改变如何以及谁来完成工作任务包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务在设计及其他结构变量。2）技术变革：改变组织用来把输入转化为产出的技术包括工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等。3）人员变革则是指员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。《员工压力》压力是当人们去适应由周围环境引起的刺激时，人们的身体或者精神上的生理反应，它可能对人们心理和生理健康状况产生积极或者消极的影响。因员工压力过大造成的员工经常性的旷工、心不在焉、创造力下降而导致的企业生产力损失，仅在美国每年就超过1500亿美元。为了预防和减少压力对员工个人和组织造成的消极影响，发挥其积极效应，许多企业管理者已开始关注员工的压力管理问题。企业实施适当的压力管理能有效地减轻员工过重的心理压力，保持适度的、最佳的压力，从而使员工提高工作效率，进而提高整个组织的绩效、增加利润。《激发创新》“创新是继续获得成功的关键所在”。反应了创新对组织是何等重要。企业要想成功地竞争，就必须创造的产品和服务并且采用先进的技术。第七章《决策制定过程--八个步骤》步骤1：识别决策问题——决策制定过程开始于一个存在的问题，具体说是开始于现状与希望状态之间的差异。步骤2：确认决策标准——管理者必须决定什么与制定决策有关。步骤3：为决策标准分配权重——第2步中确认的决策标准并非都是同等重要的，所以决策者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先顺序。步骤4：开发备选方案——列出可供选择的决策方案，这些方案能够解决决策所面对的问题。步骤5：分析备择方案——对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较。需要强调的是，绝大多数决策都包含了管理者的个人判断。步骤6：选择备择方案——所选择的方案是在第5步种具有最高得分的方案。步骤7：实施备择方案——实施包含了将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺。如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么他们更可能热情地支持决策的执行，以及取得成果。步骤8：评估决策结果——看看问题是否已得到了解决，是否达到了期望的效果。结果可能要求管理者重新回到决策过程前面的某个步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。《制定决策：完全理性假设、有限理性假设、直觉的作用》完全理性假设认为，一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，问题是清晰明确的，而管理者的目标也是清晰具体的，因此他掌握了所有可能的解决方法及其结果。不仅如此，理性的决策还会一贯地选择那些最可能实现目标的决策方案。理性的管理决策假定决策的制定是符合组织最佳经济利益的，也就是说，决策者被假定为追求组织利益最大化，而不是他的个人利益最大化。有限理性假设认为，管理者可以理性地作出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此管理者只能制定满意的而不是目标最大化的决