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金融街控股股份有限公司2009年8月21日北京此报告仅供客户内部使用，未经远卓管理顾问公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。企业发展战略（最终提交版）机密全套报告包含：主报告：《2006-2016年企业发展战略主报告》附件1：《商务地产行业研究》附件2：《商务地产企业发展模式研究与标杆企业分析》附件3：《商务地产企业核心能力研究》附件4：《金融街控股公司融资模式研究》附件5：《商务地产营销模式研究》附件6：《组织与管控报告》附件7：《金融街控股公司内部诊断报告》2北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs重要说明¶本文件包括金融街控股公司（以下简称“金融街”）中长期（2007~2016年）十年规划及短期（07~09）三年滚动规划，是在公司战略规划领导小组指导下，根据“上下结合、内外结合”的原则，在大量调研、访谈和专题研讨的基础上撰写而成¶十年战略规划是通过综合外部环境及案例分析研究，同时以分析企业现状、进行战略回顾为基础，对金融街战略发展历程、执行结果和关键战略议题进行评价分析，审视和明确了金融街未来的发展使命、愿景和长期战略定位，构想了金融街未来10年的战略进程及组织演进模式¶三年滚动规划是在金融街整体发展战略的指导下、并在战略回顾的基础上形成的；主要从三年明确的战略举措出发，并辅之以战略支撑体系完善的框架建议¶十年战略规划及三年滚动规划中涉及了范围广泛的诸多重要议题，由于各议题的性质及相关条件的差异，在规划中对各项议题研究和建议的详略程度也有所不同3北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs在本项目中，主要回应金融街控股公司的企业战略议题，并且提出对功能策略与支撑体系的框架要求企业战略企业战略功能策略功能策略愿景目标业务模式增长阶梯核心能力战略支撑体系战略支撑体系运营系统x公司的使命、愿景、发展方向、战略定位x公司的近期和远期的战略目标x公司的业务模式选择x公司发展战略对关键资源与能力的要求以及资源能力建设的建议x实现目标的战略路径（增长阶梯）与关键举措价值观组织发展人力资源x根据战略的要求对每一个功能模块进行详细的设计x例如制订详细的融资策略、区域的具体拓展研究、营销方式的创新…区域策略x根据发展战略要求明确战略支撑体系改善的目标x重点是针对阶段目标要求，对支撑体系的关键领域提出改善建议营销策略产品策略融资策略4北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs本报告历经了多次修订，针对9月19日金融街战略研讨会中各位领导提出的若干建议，远卓对战略报告进行了修改与完善领导提出需要修订的主要问题远卓开展的工作与回应的结果远卓开展的工作与回应的结果1.关于公司愿景的表述2.希望行业分析能够更加充实3.公司的增长规模和速度4.各种物业开发及持有收益的测算5.组织结构，主要是自持物业的组织设计6.研发人员不足的问题：投入的大概规模7.商务地产的风险问题8.就举措提出具体建议1.关于公司愿景的表述2.希望行业分析能够更加充实3.公司的增长规模和速度4.各种物业开发及持有收益的测算5.组织结构，主要是自持物业的组织设计6.研发人员不足的问题：投入的大概规模7.商务地产的风险问题8.就举措提出具体建议1.明确了商务地产的概念，对金融街的愿景进行了修改并进行了详细阐述，更加侧重于发展的可持续性2.行业分析远卓已经作为完整的报告提交，本次修改在主报告中增添了部分内容3.参考了行业内主要企业过去几年的平均增长速度，以及金融街的历史增长情况，远卓提出了三阶段的增长建议4.远卓调整了测算的参数，综合比较了开发在不同的毛利率下，以及不同物业在不同投资回报率的情况下，开发收益和持有收益的高低5.对组织结构的调整特别是自持物业的组织设计提出了两种方案供参考6.综合考虑了行业内主要企业的员工结构分布，对金融街的人才结构提出了改善目标7.对商务地产可能的潜在风险进行提示并提出了主要的防范措施8.重点对举措部分进行了充实1.明确了商务地产的概念，对金融街的愿景进行了修改并进行了详细阐述，更加侧重于发展的可持续性2.行业分析远卓已经作为完整的报告提交，本次修改在主报告中增添了部分内容3.参考了行业内主要企业过去几年的平均增长速度，以及金融街的历史增长情况，远卓提出了三阶段的增长建议4.远卓调整了测算的参数，综合比较了开发在不同的毛利率下，以及不同物业在不同投资回报率的情况下，开发收益和持有收益的高低5.对组织结构的调整特别是自持物业的组织设计提出了两种方案供参考6.综合考虑了行业内主要企业的员工结构分布，对金融街的人才结构提出了改善目标7.对商务地产可能的潜在风险进行提示并提出了主要的防范措施8.重点对举措部分进行了充实5北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs10月08日研讨会中各位领导也提出了若干补充要求，远卓在10月23日的汇报中集中补充回应了上述要求领导提出需要补充的主要问题远卓开展的工作回应的结果1.有关住宅市场和商务地产的各种对比，要与发达国家市场进行对比，充分证明金融街应该专于商务地产补充的行业访谈与访谈报告提炼与远卓其它房地产项目组进行充分的沟通，了解其它区域市场的商务地产情况观点体现在本报告中，行业分析的具体内容在本报告的附件中阐述2.商务地产核心能力研究以及金融街的差距、主要弥补手段补充核心能力研究、补充访谈资产管理部王欢、董立、丁林、杜建、周学军与远卓其它房地产项目组进行充分的沟通观点体现在本报告中3.华融对金融街定位的考虑基本与华融汇报相同4.金融街定位于商务地产是否满足资本市场对上市公司定位的要求补充的研究观点体现在本报告中5.金融街融资的主要手段与远卓投融资首席顾问梁新鹏先生在项目组办公室进行讨论目前缺乏撰写具体操作方案的基础，应考虑未来作为专项进行研究6.商务地产的销售模式补充研究与远卓其它房地产项目组进行充分的沟通单独提交商务地产的主要营销模式研究报告7.金融街组织与管控问题系统的整理报告单独提交组织与管控报告6北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs在10月23日的汇报基础上，进行了综合整理，同时也修订了相关内容领导提出需要补充的主要问题远卓开展的工作回应的结果1.希望对目前金融街要做的具体事情列出先后顺序内部讨论与整理观点体现在本报告中，行业分析的具体内容在本报告的附件中阐述2.对于核心能力的构建希望能有所新的帮助核心能力的发展是持续性的，需要时间积累，远卓期望能在后续的项目中协助金融街持续提升运营能力可以以较优惠的价格提供后续运营管理辅助提升服务3.希望对产品组合模式进行研究产品模式研究是一个单独的产品研究类课题，在本项目时间内，很难达到这样的深度，但是远卓就若干模式做了补充研究可以以较优惠的价格提供后续产品模式研究工作在本报告中做了若干补充7北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs根据06年12月初华融战略研讨会意见，修订了相关内容，本报告是最终版领导提出需要补充的主要问题远卓开展的工作回应的结果1.希望对目前金融街的业务范围提出适应性的扩张，例如住宅内部讨论与整理观点体现在本报告中关于选择住宅项目的原则详见第44、45页另外，本报告结合全套文件做了系统的整理工作，报告观点更加清晰突出8北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs术语说明z商业地产——指包括写字楼、酒店、商场（包括商铺、购物中心）、酒店式公寓等在内的房地产类型z零售地产——指商场（包括商铺、购物中心）类型的房地产z商务地产——指商业地产中非零售地产的部分z商业地产业务——指商业地产的开发和持有经营z物业——在指各类已建成的房产时，有时用“物业”代指“房产”或“地产”除非特别说明，或通过上下文能够有效消除歧义，本文件中特定词汇的含义如下：写字楼商务地产酒店商场、商铺、餐饮公寓商业地产零售地产9北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs目录z金融街控股公司的成长历程与战略要求z金融街控股公司面临的行业环境z金融街控股公司发展战略z金融街战略的挑战、风险z金融街战略执行的近期举措(参考建议)10北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs经过多年的发展，金融街已经成功地树立了“中国蓝筹地产企业”和“商务地产”良好的品牌形象，资本规模也实现了跨越式的发展通过金融街控股树立起“中国蓝筹地产企业”和“商务地产”第一品牌1996年6月2000年5月2002年8月2004年12月•重庆华亚纸业IPO上市•经国家财政部财管字〔2000〕14号文和中国证监会证监函〔2000〕65号文批准，北京金融街建设集团与华西包装集团公司进行资产置换•变更上市公司名称及主营业务，金融街控股实现买壳上市•经中国证监会核准，金融街增发募集资金合计4.2亿元•经证监会核准，再次增发募集资金7.06亿元通过资本运作推动公司业务高速发展除上市融资以外，上市对提升企业品牌知名度、促进内部管理能力提升、促进核心人才保留都有着重要的意义11北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs近年来，金融街的经营业绩稳步增长，盈利能力也一直处于较高水平总资产和总资产收益率单位：亿元28.7636.2557.4273.2220022003200420055.4%5.6%5.7%5.8%CAGR=37%单位：亿元9.24200214.38200317.40200420.002005主营业务收入和主营业务毛利率CAGR=29%39.8%38.5%38.9%34.0%净资产和净资产收益率9.2911.0720.2724.81200220032004200515.3%16.5%18.8%18.0%CAGR=39%单位：亿元1.672.073.114.092002200320042005CAGR=35%净利润单位：亿元12北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs金融街控股已经形成了自己的独特竞争优势和品牌优势，在商务综合地产开发领域积累了丰富的经验企业良好的品牌形象商务片区综合开发能力核心竞争力商务综合地产的整体运营经验良好的政府关系优秀的领导团队和员工队伍•几乎涉及了所有商务地产的产品形态，已经积累了较丰富的商务综合地产开发运营的经验•核心领导团队凝聚力强，高管个人能力也比较优秀•培养了一批核心团队，员工普遍对企业的认同感较强•已形成全国领先的片区规划及开发能力•对城市规划、产业功能的理解以及对政府思路的把握，有利于公司在异地开拓大型综合地产项目•大股东的国企背景•领导团队具备较强的行政沟通能力以及公关能力•良好的调动和利用社会资源的能力•“金融街”品牌在北京乃至全国都具有很高的知名度•但更倾向于北京地域属性及产业属性，对跨地域发展有利有弊13北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs随著金融街片区开发目标的逐渐完成，金融街公司正面临走出片区、放眼全国的重要转型阶段2000年－2005年－－1999年•简单的土地批租•缺少资金，依靠转让土地获得原始积累•依靠原始资金积累和资本运作快速发展房产开发业务•专注于“功能区域地产”的开发，并逐步减少直接批租•房地产开发＋物业持有经营•金融街中心区物业持有50万m2•领先于北京的其他房地产企业，迈出了跨区域的重要一步资料来源：内部访谈土地开发土地开发土地开发＋土地开发＋房产开发房产开发房产开发＋物业持有房产开发＋物业持有跨区域发展跨区域发展第一个发展转折点由单纯土地开发进入房产开发第二个发展转折点走出金融街、放眼全国、开发与持有并重14北京金融街控股‐strategy‐2007‐01‐16‐zhs第二次转型的要求•放眼全国，进一步认清自己的企业定位由过去的片区开发和大项目公司管理体制要转型为具有全国视野的具有极强市场竞争能力的房地产企业•关键环节业务能力需要持续加强：市场化程度不够，原有核心能力在削弱，一些关键环节的业务能力仍在培育中，如拿地拓展、产品研究、项目策划、销售与品牌推广等•资源瓶颈必须