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关于战略的思考王铁栋战略与企业战略管理人员为达成企业的目标所采取的行动最显然的目标是长期盈利能力的最大化利润（∏）可定义为总收入（TR）和总成本（TC）之差BrandsandTrademarksofCOFCO中粮的核心战略：产业链，好产品。安全的食品+生态的食品打造食品从田间到餐桌的完整产业链InDec2004,LenovoGroupLtd.PurchasedIBM’spersonalcomputerdivision价值创造Fig12.1V=消费者价值P=市场价格C=生产成本V-P=消费者剩余P-C=利润V-C=增值价值创造Fig12.1V=消费者价值P=市场价格C=生产成本V-P=消费者剩余P-C=利润V-C=增值LionMonumentLionMonument富士康与苹果富士康毛利仅在2%到4%之间苹果200%暴利价值创造企业的利润取决于:用户对企业商品或服务所评估的价值量(V)企业生产的成本(C)企业对其产品或服务的要价通常得低于用户对其产品或服务评估的价值。经济学家把它称之谓消费者盈余企业的价值创造可用V和C之间的差（V-C）来衡量迈克尔·波特认为创造价值以及在一个产业中获得竞争优势的两个基本战略:低成本差异化战略定位Fig12.2低成本（C）马里奥特国际饭店效率边界在国际旅馆业中无法实行战略选择的区域价值创造（Ｖ）四季饭店Galanz格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇工厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。企业作为一条价值链企业的营运可以被看做为一系列性质截然不同的价值创造活动所组成基本活动产品的设计、创造交货营销以及其辅助售后服务支持性活动原材料管理（或物流）人力资源信息系统公司的基础结构企业作为一条价值链Fig12.3支持性活动公司的基础结构人力资源信息系统原材料管理研究与开发生产营销与销售服务基本活动海尔PK国美独特优势独特优势是指体现在价值链上任何领域的优势，这些优势使得跨国公司能在如效率、质量、革新或客户服务领域做得比对手更出色，独特优势根源于两个相关联的因素：资源和能力。资源是指投入到公司生产和服务过程的资产，可以是有形资产，如借贷力、建筑物、土地、设备，以及高度训练的员工，也可以是无形资产，如客户信誉、专利、商标、企业知识、以及创新研究能力。能力指的是公司聚集和协调其可获得资源以生产出低成本或差别产品的能力。FrameworkofComprehensiveParadigmcapabilitiesResourcesCostValueCompetitiveadvantagesLowcostorientedcomparativeadvantages能力指数价值指数资源指数低成本指数ABCDCapability-orientedcompetitiveadvantageResource-orientedCompetitiveadvantageComprehensivecompetitiveadvantages保持竞争优势对于一家长期盈利公司，成功的低成本或差异化战略必须是可持续的。可持续性意味着战略不能轻易被竞争对手抵制或攻击，可持续性根源于公司能力的特征。使公司具有竞争优势的能力，必须有四个特征。这四个特征是：有价值的、稀有的、难于效仿的以及不可取代的。FrameworkofComprehensiveParadigmCapabilityindicatorValueIndicatorResourceindicatorLowcostindicatorLowcostorientedcomparativeadvantages能力指数价值指数资源指数低成本指数Capability-orientedcompetitiveadvantageResource-orientedCompetitiveadvantageComprehensivecompetitiveadvantages青岛金王1993年，毕业于北京大学，在美国获得工商管理硕士后回国创业的陈索斌靠着两万元资产，回青岛开始了他艰难的创业之路。当时的金王只是一个小作坊，主要生产一些工艺玻璃制品以供出口。1995年，金王在广交会上拿到了第一笔出口美国的定单，他们把商品都贴上了金王的标志，发给了美国的订货商。商品不仅从美国退了回来，而且客户还要求索赔。青岛金王1998年陈索斌试图与美国大卖场沃尔玛接触，但未能得到回应。他在洛杉矶紧靠沃尔玛商场的繁华商业街上不声不响地租下了一角柜台，开设了一个金王“kingking”品牌的蜡烛、玻璃、时尚礼品专柜，并在当地知名报纸上打出广告，承诺顾客可以登记购买，如果货晚到一天赔偿5美元。1999年，金王和沃尔玛的交易额为300万美元，此后每年以100％的速度递增，到2005年双方订单额已达3000万美元。目前，金王取代了美国排名第一的蜡烛企业，成为沃尔玛全球最大供应商。目前，金王95％以上的产品出口欧美，行销全球六大洲的79个国家和地区，存在经常业务往来的国际客户达352家，主要产品全部贴金王自有品牌“kingking”。青岛金王：战略路径产品战略—商标战略—专利战略—标准战略—资本战略“果冻蜡”———高度透明，没有污染，燃烧时间是普通蜡烛的20倍，而成本却与传统石蜡相同。继“果冻蜡”后，晶莹剔透的“水晶蜡”、随时间和温度变换各种颜色和气味的“魔术蜡”又相继问世。从2002年起，金王的自主创新进入良性发展轨道，企业开始全面实施“专利战略”。此前，金王申请的专利总共就十几项，而2002年一年就达到了40项，2003年则一举突破200件。2005年，金王进入全国企业专利申请前十强。青岛金王：战略路径2004年，金王将“专利战略”升级为“标准战略”，发起成立了中国蜡烛协会，推动行业标准的建立和规范，引领行业发展。当年，金王起草制定了“工艺蜡烛”和“灌装蜡烛”两项行业标准，申报了“新型聚合物基质复合体烛光材料及其制品”的国家标准，并在2005年获得国家立项。2003年，“KingKing”荣获山东省著名商标，获准在美国、英国、德国、法国、日本等20多个国家和地区进行商标注册，同时获得了沃尔玛、家乐福及瑞典宜家等国际商业“巨头”的高度认可，曾多次被沃尔玛评为全球最佳供货商。2005年，“KingKing”入选国家商务部“重点培育和发展的出口品牌”。2006年12月15日，青岛金王---亚洲最大烛光制品商以亚洲第一家、全球第三家蜡烛行业公司的身份在深圳上市。沈南鹏---纳斯达克的常客1992年，耶鲁大学MBA毕业后的沈南鹏经过五轮面试，被花旗银行华尔街分行录取。1994年，沈南鹏成为美国第三大证券公司雷曼兄弟驻港中国区项目的负责人。两年后，他转投德意志银行，担任亚太区总裁。此时，他还不到30岁，是德意志银行历史上最年轻的董事。1998年年底，沈南鹏个人投资了一家反黑客软件公司。1999年，沈南鹏决定创办携程网，找来了当时担任ORACLE中国技术总监的梁建章和有十几年旅游业从业经验的范敏。2001年底，携程已经实现了盈利，2003年底在纳斯达克上市。沈南鹏---纳斯达克的常客2001年底，携程的几个创始人希望能够利用携程的独特优势，发展出一块新的业务来。如家快捷酒店就这样应运而生。从2001年底开始创业到2006年10月，如家经营及授权管理的酒店数量已经达到110家。截至2006年6月底，总收入已达到2.49亿元。2006年10月26日，如家成功登陆纳斯达克。沈南鹏为红杉(Sequoia)中国基金的创始及执行合伙人。红杉(Sequoia)中国基金管理着红杉中国风险基金I，红杉中国风险基金II和红杉中国成长基金I，管理资金总额约十亿美元。红杉中国投资了匹克运动，奇虎网，利农集团，马良传媒，诺康生物，人和房地产，宏梦卡通，我要网(51.com)，穗彩科技,众合保险和高德软件。企业新的资源观内部资源与外部资源有形资源于无形资源资源的持久性与资源的弱化与消亡资源与能力的转换不同的资源之间的转换保持竞争优势能力资源能力的特征：有价值、稀有、难于效仿、不可取代独特优势：效率、质量、革新、客户服务差异化战略或低成本战略竞争优势保持构筑支持建立竞争优势的途径有三种基本工具可以用来建立竞争优势：利用不同国家或区域资源供应和市场潜力的差异，利用范围经济，利用规模经济。国家或区域差异：来源于劳动力和原材料成本差别的地区比较优势已经得到了充分的讨论，它也是最容易理解的公司的竞争优势的源泉。规模经济：规模经济本身是一个静态的概念，但通过被称为经验或学习的作用，可能会产生规模的利益。范围经济：一些特定收益来源于两个或更多产品的联合生产（或开发、分销）的成本低于各自生产的成本，这种成本削减的产生愿与多个原因。建立全球竞争优势规模经济通过大量生产某产品以取得单位成本的下降原因:能将固定成本分摊于更大的数量之上大公司有条件使用愈益专业化的设备和人员建立全球竞争优势竞争优势的来源战略目标国家差别规模经济范围经济在日常经营中获取效率来源于工资、资本成本等要素成本的收益在每一业务活动中扩展并利用潜在的规模经济在不同市场和业务中分享投资和分担成本通过多国灵活性管理风险管理在不同国家比较优势方面来源于市场或政策的变化所产生的各种风险在规模与战略和经营灵活性间寻求平衡通过投资组合分散风险、创造（更多）方案和不搞孤注一掷创新、学习和调整从组织与管理的过程与系统的社会差别中学习来源于经验---成本降低和创新的利益在不同产品、市场或业务的组织构成间分享学习经验效应在产品生命周期内所观察到的生产成本有规律的下降首先在飞机工业中被人们发现，在该行业每当飞机机架的产量增加一倍，其单位成本典型地降至原先水平的80%解释这一现象的要点：学习效应规模经济学习效应成本的节省源于在实践中学习生产成本最终因劳动生产率和管理效率的提高而得以下降当一项技术复杂的任务一再重复时，学习效应更为显著有人曾提出学习效应仅在一个新过程的起始阶段具有重要性，在2年或3年后这一效应也就停止了过了这一点后，经验曲线的任何下倾都是因规模经济引起的.战略意义经验曲线下降得最快的企业相对其竞争对手而言将具有成本优势由单一区位为全球市场服务的企业能持续地降低其经验曲线并建立一个低成本的地位一个企业要快速降低其经验曲线必须在定价与营销上非常努力进取以迅速扩大其需求Fig12.4累积产出单位成本战略真有用么？©William,UIBE,2005FallFallFamousBrandsinSuitsIndustrySameKindsinChinaEveFashionGraduatedin1991Resignedin1993EstablishedEveFashionin1994EVE、NOTTINGHILL、KevinKelly、GOOCHEveisontheprocessofIPOinGrowthEnterpriseMarketofChina易经与战略---以阴阳之道为例©William,UIBE,2010天地日月的韩国国旗韩国国旗受中华文化易经思想的深刻影响1883年出使中国和日本的两个高丽官员临时设计的1948年正式成为韩国国旗明治维新和易经方位《易经·说卦》：圣人南面而听天下，向明而治。1868年9月8日，日本新政府改年号为“明治”，从此开始明治维新。南东西北中华民族的乾坤之志“乾坤”之志梅贻琦先生易经哲学的理论核心易经的理论核心“一阴一阳之谓道”一阴一阳之谓道一阴一阳之谓道易经高度抽象了世界万象及其规律，凝练的以“阴阳”两要素来看待、解释和阐述自然倾向，即道。一分为二的辩证思想。从公司治理到家族治理©William,UIBE,2010从公司治理到家族治理©William,UIBE,2005FallFall