服务战略

4服务战略学习目标（1）理解服务战略在服务企业竞争中的重要作用（2）掌握战略思维和战略规划过程（3）理解服务组织的的使命陈述的意义（4）理解服务竞争环境的特征及分析方法（5）针对具体的服务运营问题运用不同层次的服务战略（6）理解信息技术在服务竞争中的战略地位问题：为什么沃尔玛能成功，而凯马特却最后走向破产为什么戴尔公司能够脱颖而出，而Gateway却一蹶不振为什么家电行业海尔能取得令人瞩目成就，而北京雪花等却陷入苦苦挣扎为什么西南航空公司无论经济形势好坏都能保持收入和利润增长关键原因:管理者所实行的战略对于该组织相对于其竞争对手的表现具有重大影响4.1服务战略视野战略定义：战略是指有目的地探寻一种行动计划，该计划是用于发展和构建企业竞争优势的。对许多企业来说，这是一个反复的过程，从了解企业目前的状况和拥有的优势开始，你与竞争对手的差异是你最基本的优势。——布鲁斯·D·亨德森服务战略：服务战略竞争优势关键是服务组织带有全局性或决定全局的谋划服务组织要从四个是否卓越来保持竞争优势：管理者只有把目光集中于顾客并满足他们的需要，企业才能赢得忠实的骨顾客并具有持续的竞争优势体现了服务组织的愿景与使命服务效率服务品质服务创新顾客响应确定了服务组织的目标与任务最重要目标是实现优于竞争对手的绩效服务战略与服务运营的特征关注点服务组织制造业运作人性化治理技术治理劳动力密集资本密集分散式管理集权式管理系统故障直接影响顾客系统故障对顾客影响很小，即使存在，也是间接难以根据需求有效配置资源便于根据需求有效配置资源顾客是服务过程中的参与者顾客与生产过程分离产品生产与消费过程同步产品可以提前生产定制化的产品标准化的产品无形的，易逝的，需求难以预测有形的，耐用的，需求可以部分预测无法存储可以存储不可运输可以运输难以大规模生产可以大规模生产表4-1服务企业与制造企业的运营特征对比服务战略与服务运营的特征表4-1（续）服务企业与制造企业的运营特征对比关注点服务组织制造业雇员具备沟通技能仅需要技术能力与顾客频繁接触很少与顾客接触可能按找工作时间计算工资可能按照产出计算工资响应时间短长选址本地化市场全国或国际化市场靠近顾客靠近供应商设备小型设备为主大型设备为主质量难以测量，非常主观易于测量，更加量化产能难以度量，产出水平变化大易于量化，重复稳定的产出水平管理思维的转变追求基于产品的效用追求客户关系中的总效用传统制造业服务组织转变短期交易长期合作关注核心产品质量关注整个客户关系中的顾客感知质量关键程序从产品的技术解决方案提升服务的总效用转变转变转变管理思维的转变制定服务战略必须运用有别于制造企业管理的新管理思维，并以服务组织的运营特征为基础展开。必须具备顾客感知服务质量才是企业利润驱动力的商业逻辑；必须重新设计组织结构和功能以确保资源的流动性，从而支持前线的运营；管理者和监督者必须努力激励和支持其雇员；激励体制的核心以及绩效评估标准必须是组织创造出的顾客感知服务质量。例如管理者：服务战略规划过程制定服务战略需要从以下几方面着手：(1)选择服务组织使命和主要目标。(2)分析组织的外部运营环境，识别机会与威胁。(3)分析组织的内部运营环境，发现组织的优势与劣势。(4)选择能够发挥组织优势、矫正劣势的战略，利用外部的机会，迎击外部的威胁。(5)实施战略。据此，服务战略规划过程可由图4-1表示服务战略规划过程当前的商业模式使命陈述外部分析：机会与威胁战略制定：职能层战略（运营效率）业务层战略（商业模式）公司层战略（未来的持续竞争力）内部分析：优势与劣势战略实施反馈回路图4-1服务战略规划过程主要构成要素服务战略规划过程分析组织内外部环境并选择合适战略的任务通常称为战略制定。相应地，将选定的战略(或计划)付诸行动的工作则称为战略实施。图4—1中的每一步都是连续的服务战略规划过程的一环。首先，规划过程始于服务组织的使命和主要目标陈述，组织的使命由其当前的商业模式所决定。组织使命之后是战略思考：外部分析、内部分析和战略选择。战略选择则要按照职能层战略、业务层战略、公司层战略的层次顺序进行。最后一步是设计能够实施选定战略的服务递送系统及相应的运营任务。图中的反馈回路说明服务战略规划同样是一个持续动态的过程。战略一旦进入实施阶段，管理层必须时刻注意它的执行情况，监督企业真正实现了哪些主要目标以及企业在多大程度上创造并保持了竞争优势。这方面信息通过反馈回路传达到公司层，成为下一轮战略制定和实施的原始资料。4.2服务组织的使命陈述使命陈述内容作用案例使命组织使命描述企业要做什么。企业存在的理由。沃尔玛：帮助顾客省钱，让他们生活的更美好。星巴克：激发并孕育人文精神——每人，每人，每个社区。愿景企业愿景描述了某种期望实现的状态。愿景描述的大胆而又可能实现的未来激励各个层次的员工并推动组织战略。京东商城：做中国最大，全球前五强电子商务公司。价值观表明企业应当如何行动。价值观决定了企业内部人员的行为，是组织文化的基石。IBM：“沃森哲学”一直是推动公司持续发展的重要驱动力。主要目标目标是对企业意图实现的一种未来状态的简要、可衡量的描述。明确企业为完成使命和愿景而必须确实做好的工作。企业目标要求简明和定量，为经理们的工作提供标准和指向；切中要害，仅限于关键、重要的事项；既有挑战性又有现实性，应当能够激励员工提高企业的工作绩效，过于容易实现的目标无法激励员工，而不现实的目标则可能导致放弃努力；时限的要求，它告诉员工实现目标的截止日期，有助于激发紧迫感，但是并非所有的目标都需要截止期限；提供评估绩效的方法。4.3把握服务竞争环境一家企业制定服务战略的根本目的是为了获得超越竞争对手的卓越绩效，从而获得并保持竞争优势。然而，只有在深刻地认识到其经营环境的情况下，企业才能制定出有效的战略。如果不知道竞争对手、行业情况和竞争规则，企业是没有能力制定并实施有效的战略的。把握服务行业的竞争环境可以分别从外部分析和内部分析两个角度进行，这是制定有效服务战略的重要前提。服务竞争环境分析框架服务竞争环境分析框架企业内部条件：资源和能力企业文化与价值观产业环境：行业生命周期和竞争结构宏观环境：技术、政策和社会文化服务战略服务竞争环境分析框架服务竞争环境分析外部分析内部分析产业环境分析：对组织所在的竞争结构进行评估，包括对具体服务行业的生命周期和竞争环境的分析。宏观环境分析：对象包括可能影响企业和行业的宏观经济、社会、政府、法律和技术要素。确定企业资源和能力的数量与质量，如何形成独特技能及独特的企业竞争力服务竞争环境的一般特征进入壁垒低难以形成规模经济需求波动大替代风险大顾客忠诚度是关键政府作用明显常用竞争战略分析方法波特五力模型SWOT分析企业外部环境分析PEST业务组合分析BCG-GE矩阵......4.4制定不同层次的服务战略服务组织在充分把握了其所处的环境之后，便可以着手制定有效的战略。服务战略大致可分为三个层次，即公司层战略。业务层战略和职能层战略，他们的目标都是创建竞争优势。4.4.1公司层战略公司层战略的制定是服务战略制定的最后部分。这些战略长期驱动企业的商业模式并决定了业务层和职能层战略。主要关心问题企业应该经营哪些业务，在哪些产业中竞争；在这项业务中它应当完成的价值创造活动；如何进入或退出业务或产业。制定公司层战略需求管理者必须运用长远的眼光，考虑产业、产品、技术、顾客以及竞争的变革将会如何发生并影响企业当前的商业模式和未来战略公司层战略方式水平整合、垂直整合、战略外包、多元化、收购和内部创业等4.4.2业务层战略业务层战略也称为竞争战略，为了创建成功的商业模式并获得卓越绩效和竞争优势，管理者必须选择一组协调的业务层战略，及竞争定位最大化。然而，在选择恰当的竞争战略之前，管理者必须先对企业业务进行定义，回答以下问题：企业应当满足什么需求？企业应当满足那些顾客的需求？企业是如何满足这些顾客的需求？为了回答上述问题，赫斯克特、赛瑟和施莱辛格提出了决定服务企业商业模式和业务层战略选择的四个基本要素。四个基本要素（1）目标市场细分（2）服务内容（3）运营战略（4）服务递送系统业务层竞争战略最著名的业务层战略是迈克尔·波特在1985年提出的3中基本竞争战略：（1）成本领先战略（2）差异化战略（3）集中化战略4.4.3职能层战略职能层战略旨在提高企业运营效率并进而产生卓越的服务效率、服务品质。服务创新和顾客响应能力。在服务领域，被研究最多的职能层战略便是产能战略。对于大多数服务型企业，产能计划的制定比任何制造企业都要困难。制造企业可以简单地根据未来一段时间内的平均需求来制定产能计划，而服务企业的市场需求具有很强的时间波动性，在加上服务产品的特殊性，生产和消费过程基本同步，因此供需很难保持平衡。四种产能管理方式四种产能管理方式说明完全供给策略总是保证足够的产能匹配策略根据需求改变产能主动策略使需求适应企业的产能控制策略通过轮班安排、促进顾客的参与程度、共享产能、价格调控等手段将产能的利用最大化。4.5信息技术在服务竞争中的战略地位服务企业对信息技术投资的原因：巩固并扩大市场份额规避风险与降低额外成本提高应变能力以应对多变的市场经营环境改善内部环境提高服务质量，促进与顾客的交流信息技术在服务竞争中的战略地位信息技术的战略优势如下表：战略优势案例设置进入壁垒美洲航空公司的ＳＡＢＲＥ系统信息合作与战略联盟建立资源共享系统，西北航空与大陆航空联盟个性化与差异化服务联邦快递网上订单、沃尔玛的“录像手推车”微观营销对顾客信息分析，卡夫卡公司、美国运通公司利用技术手段增强竞争力原则制定一个全局性的行动纲领使有效系统自动运作解决主要问题赋予更多的支配权优化基础技术将高科技与人性化服务相结合伦纳德·贝里提出了服务企业通过技术手段增强其竞争力的原则，包括：信息技术悖论尽管信息技术为服务业各个阶层的员工们提供了非常得力的工具，但是这并不代表这些工具得到了正确、合理的使用。在服务业，信息技术的高投入与服务业生产力的低增长构成了著名的“信息技术悖论”(InformationTechnologyParadox)。信息技术能否为企业带来竞争优势还取决于人们使用的方法、使用的目的以及使用者的技能水平，毕竟资本(技术)是不能取代劳动力的。另外，利用信息技术制定的一些战略可能会产生不公平、侵犯隐私权和反竞争等社会问题，如果滥用这些战略，可能会伤害到顾客。这一点也是企业在利用信息技术时必须考虑的制约因素。4.6本章小结战略服务战略竞争优势战略规划过程三种不同层次战略信息技术优势及悖论本章主要讲述了：