战略基础

深圳市新全息管理咨询有限公司战略基础知识新农化工战略咨询王伟提纲•战略的定义和目标•战略管理和战略的关系•战略的三大任务•战略7S要素模型•战略的分类（案例）•外部环境竞争分析和产品组合策略模型•内部价值链和低质量成本损耗的关系（案例）战略的定义和目标•定义：一个企业对其所属行业、竞争状况以及长、短期内外经营环境进行综合分析，从而为实现企业的目标而进行的总体性深远规划•战略终极目标：企业能够保证长期的可持续性盈利增长新农化工战略转化为营运的关键点1.规划一个共同的未来愿景战略转化为营运2.可使愿景达成3.发展并共同改善核心流程愿景未来的组织许多领导有个人愿景，但未将它转变为一个共同的愿景，这是将个人愿景转变为共同愿景过程中的规律未来的工作授权降低低质量成本损耗再造核心流程优化价值链以绩效为基础的管理核心竞争力股东的收益客户满意度全面品质核心流程不断的改善4.创造不断改善的风气战略培训人力资源考核激励PDCA全员专案改善战略制定人力资源平衡记分卡管控营运接口可持续增长关键控制点（80%）企业使命内部资源外部环境适应和谐战略选择战略实施战略控制与评估1、战略定位2、战略分析3、战略制定4、战略实施战略管理为战略目标实现而服务战略选择战略实施战略评估实施动态控制战略动态监督内外部环境信息扫描阶段性阶段性功能管理领导艺术组织结构企业管理文化战略管理的立体动态系统德鲁克：企业战略的唯一宗旨就是满足顾客需求顾客企业对手竞争环境环境为什么要制定战略公司需要有深思熟虑的战略规划，否则，将不可避免地成为市场的牺牲品，而不是左右市场的胜利者。-比尔盖茨知道印象考虑价值感知传播客户忠诚度渠道管理和USP导入消费价值说服知名度导入销售力培植客户管理价值感维持关键较关键一般个性化服务是否可持续增长战略市场价值链战略的三大任务•明确企业愿景和使命•明确企业的核心竞争力•明确企业的长期发展规划战略和策略或计划的区别•战略是方向性的，前瞻性的、概括性的（如战略愿景描述、关键性问题提炼、内外资源分析、产品组合规划）•策略或计划是操作性的、个案化的（如成本降低专案项目、工艺改进项目、绩效考核项目、专业产品研发项目）首要目标结构战略系统才能员工风格麦肯锡7S战略要素模型核心竞争力员工满意度企业文化组织架构供应链、财务、市场、人力资源7S要素相互关联性功能战略经营战略公司战略公司战略公司战略公司战略战略的图示经营战略竞争的战略（产品战略、差异化战略、成本领先战略、快速反应战略、目标集聚战略）案例：美国海尔的冰柜销售IBM笔记本电脑的设计差异化快速反应功能战略与所从事的价值活动有关的战略（供应链整合、财务、人力资源战略、质量管理）案例：戴尔全球化供应链通用电气的人力资源管理FOXCONN的全面质量管理公司战略决定应该进入什么业务领域（纵向一体化、横向一体化、相关多元化、非相关多元化）成功案例：通用电气、TCL的相关多元化失败案例：可口可乐进入房地产行业利用相关多样化进行开发的制造商的可选方案后向一体化原材料生产零部件生产机器生产产品/工艺的研究/开发原材料供应零部件供应机器供应财务运输横向一体化竞争产品互补产品制造商副产品前向一体化分销分部运输营销信息维修和售后服务企业外部生态环境分析经济因素和重组资金市场劳动力市场竞争人口统计企业政府社会文化供应技术生态学经济预测市场营销政策环境感知购买政策研发政策环境意识与研发政策劳动力政策和产业关系财务政策人口预测游说影响销售额利润销售额利润低高始时间导入期成长期成熟期衰退期DVD电视俱乐部会员卡基因产品产品生命周期甲安磷传统生命周期组合矩阵行业生命周期的阶段萌芽阶段增长阶段成熟阶段老化阶段占统治地位快速增长急剧上升快速增长保持成本领先注入新产品或市场地位保持地位保持成本领先注入新产品或市场保持地位集中保持成本领先与行业一起增长强大急剧上升差别化快速增长快速增长追赶保持成本领先差别化保持成本领先注入新产品或市场集中，与行业一起增长，差别化寻找小分区保持小细节市场，与行业一起增长收获竞争地位受欢迎急剧上升差别化集中快速增长差别化，集中追赶与行业一起增长收获寻找小分区转产，差别化，集中与行业一起增长缩减产品或业务转产可保有的快速增长与行业一起增长集中收获，追赶寻找小分区转产集中保持小分区，不定收获转产寻找小分区缩减产品或业务取消缩减产品或业务弱寻长小分区追赶与行业一起一起增长转产缩减产品或业务退出消失，取消退出评估战略业务地位与市场吸引力的有关指标战略企业单位的实力指标市场吸引力指标•市场份额•销售力培植（培训和USP推广）•顾客个性化服务（价值主张）•研究开发•生产（低质量成本最低化）•分销（渠道推和拉）•财务资源（杜邦图表）•形象（品牌）•产品线宽度（一体化）•质量/可靠性（质控圈）•管理能力（高层和中层）•市场规模（PEST）•市场增长率•周期性（生命周期）•竞争结构（波特分析）•进入的阻力（进入成本）•行业盈利能力（平均利润）•技术（专利壁垒）•通货膨胀•管制（政策垄断）•劳动力可得性（人才）高中低业务地位低中高市场吸引力SHHHSSIII投资/增长选择/赢利收获/舍弃业务地位/市场吸引力评判表速收/放弃维持扩张行业内对手现有公司间的竞争潜在对手新对手的威胁消费顾客购货的议价能力供货的议价能力供货商替代品的威胁替代品进入障碍规模经济独特产品差异转换成本资本要求政府政策预期报复措施分销渠道绝对低成本竞争决定因素行业增长资金流速产品差异品牌形象价值认同退出障碍替换的存在供应商集中程度批量对供应商的重要性总体采购中所占的比重后向一体化的能力议价影响力顾客的集中程度采购数量转换成本前向一体化的能力替代产品的威胁购货商利润波特五力量行业分析（外部环境）面对新世纪，企业将面临更剧烈的挑战及竞争，因此新的营运环境将会是：1、顾客的成熟度o由低成本、标准化的要求o定制化、及时化的要求o由外部顾客的要求o内部顾客及外部顾客的满意2、全球化的规范——竞争来自全球o不但要保持对当地市场的敏感性，同时也要配合全球营运的效率及弹性3.创新能力：生命周期愈来愈短，要掌握产品及终端顾客的消费价值链，必须：o掌握顾客未来的需要o革新产品及服务o不断改善流程及产品创新企业回应新挑战的战略运作准则基于价值链的分析，为顾客持续创造价值顾客价值导向卖给顾客以价值而不仅仅是产品比价值不比价格顾客认知利益顾客认知价格价值=认知利益—认知价格股价上升股价贬值顾客消费价值链分析通用模式价值产品和服务的属性形象关系=++功能品质价格价值主张产品和服务的属性产品线高质量服务衔接无缝形象知识丰富关系便利个人化顾问回应迅速顾客单位使用成本专业顾客购买成本西门子电机价格高吗耐用性可口可乐渠道政策企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理内部物流生产经营外部物流市场营销服务利润利润优化供应链，降低库存，提高流速规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本减少时间成本通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向主要活动企业战略价值链构成图企业形象、企业文化领导能力创新能力激励、员工培训、绩效考核专利产品技术、高质量产品、先进工艺动态的采购考核体系、优质的原材料辅助活动明显的损失索赔产能损失降等级返工重新认证的成本过长的生产周期赶工成本客户忠诚度下降失去交易的机会检验延迟交货过度库存诉讼费用过度的维修费用隐蔽的低质量成本损耗传统看法低质量成本损耗COPQCOPQ冰山理论学习与成长内部流程顾客满意财务指标员工技能员工能力员工士气流程质量流程周期顾客忠诚准时交货资本运用投资报酬率员工满意品质/速度成本新产品推出顾客满意度顾客延续率顾客占有率投资报酬附加价值率目标评估项目实现战略目标的平衡计分卡的评价关键点价值链分析工具简介增值VA：客户关心并愿意为我们所做的这些事情付钱；对产品或服务进行了一些改变；这是首次也是唯一要进行的工作不增值NVA：返工、延迟、根本未能给客户带来任何价值低质量成本损耗利润提高技术市场质检制造部总经理人力资源办公室审批提出研发计划调研小试YNG人力财务办公室产品分析终止产品鉴定缺乏市场先行导向贬值内耗30%时间贬值低质量成本损耗无法对客户增值低质量成本损耗利润成本价值链优化