胜任力模型于人力资源管理实务应用

CompetencyModelinHRMPracticesandApplications104人力银行人资学院胜任力模型于人力资源管理实务应用报告人：孙显嶽孙显嶽个人简介(JerryH.Y.Sun)经历：鼎讯电子(上海)人力资源部总监微星科技(昆山)人力资源部副理鸿海精密(深圳/昆山)人资管理师英业达(台北)人事专员学历：上海复旦大学企业管理研究所博士生台湾中央大学管理学院高阶主管EMBA台湾中央大学人力资源管理研究所硕士台湾云林科技大学企业管理系本科现职：104资讯科技(上海)有限公司人资学院营运长專長：职能管理与应用方针管理薪酬管理实务流程管理组织人力资源诊断产业环境与事业策略分析行为能力面谈技巧大陆劳动法规实务Confidential–InternalUseOnlyAgenda胜任力的简介如何找出胜任力胜任力的运用Confidential–InternalUseOnly胜任力的简介Confidential–InternalUseOnly胜任力(Competency)工作胜任力工作绩效知识特质动机自我概念技能指个人潜在的特质，而这些特质促使个人及组织有卓越的绩效表现，其中包括知识、技能、自我概念、特质与动机等各个不同的层面。Confidential–InternalUseOnlyL.Spencer&S.Spencer(1993)【CompetenceatWork】提出“冰山模型”的概念，胜任力包含冰山以上显而易见的部分（知识、技能），以及冰山以下内在隐藏的部分（自我概念、人格特质与动机）个人特质系为影响个人表现的基本关键特性，与卓越的工作绩效之间具有高度的因果关系。哈佛大学教授McClelland(1973)开始倡导Confidential–InternalUseOnly定义:成功完成工作任务所需具备的行为组合什么是胜任力完成工作的基本条件特质(Trait)动机(Motive)技能/Skill知识/Knowledge自我概念(Self-Concept)能获致成功的特质显而易见的部分内在隐藏的部分Confidential–InternalUseOnly胜任力发展的难易度技能知识态度/自我概念价值观特质动机不容易发展容易发展Confidential–InternalUseOnly•专业技能、知识•显而易见，可由学经历、技术证照、作品考核•评鉴方式：能力测验，如TOEIC英语阅读测验，计算机绘图，CAD/CAM等•自我概念、人格特质、工作动机•无法直接观察，由自传、面谈间接推估•评鉴方式：传统性格测验、工作胜任力量表胜任力性格量表内隐胜任力外显胜任力如何评鉴胜任力Confidential–InternalUseOnly胜任力量表与传统性格测验的不同工程师Confidential–InternalUseOnly人际技巧沟通能力说服他人协商谈判人脉建立顾客服务销售技巧印象塑造冲突处理自我管理诚信正直自省能力自我发展情绪控制压力承受适变能力正向思考思维能力专业知识/技术分析思考安全意识创新能力决策能力计划组织经营决策风险意识工作导向追求卓越质量导向工作管理认真负责工作活力坚持到底主动积极团队合作跨团队合作管理技能人力配置会议引导有效授权工作指导管理绩成本管理财务敏锐领导统御激励他人建立信任团队建立善用多元倡导改变发展他人愿景领导培育菁英商业前瞻全球思维策略规划开创精神变革领导策略结盟顾客导向商业敏锐胜任力项目介绍(范例)Confidential–InternalUseOnly胜任力范例胜任力名称：顾客导向定义：行动或计划能以顾客的需求为主要考虑，并与顾客建立、维持合作关系。关键行为：•透过各种方式主动了解、发掘顾客需求•藉由各种管道与顾客分享相关信息•做决定或行动前会考虑顾客的需求•提出方法或机制提高顾客满意度•与顾客建立共同合作关系Confidential–InternalUseOnly胜任力范例关键行为：了解产业变迁与市场脉动掌握竞争者优劣势及未来发展预测未来发展趋势，发掘市场机会运用专业或跨产业知识提出具体建议定义：了解产业变迁、市场脉动与竞争者动态，能预测未来发展趋势，发掘商机。胜任力名称：商业敏锐(BusinessAcumen)Confidential–InternalUseOnly如何找出胜任力Confidential–InternalUseOnly资料搜集经营层主管访谈胜任力问卷调查胜任力初稿焦点群体会议访谈/问卷资料分析整理胜任力辞典胜任力导入流程Confidential–InternalUseOnly胜任力的类别全公司(每一个员工都需要)CoreCompetency核心胜任力管理阶(管理工作同仁需要)ManagerialCompetency管理胜任力职务/专业别(ex:业务人员)FunctionalCompetency功能性胜任力Confidential–InternalUseOnly常模曲线的应用Confidential–InternalUseOnly核心胜任力范例全公司与个人比较Confidential–InternalUseOnlyConfidential–InternalUseOnly管理胜任力范例主管常模与个人比较Confidential–InternalUseOnlyConfidential–InternalUseOnly专业胜任力范例业务人员常模与个人比较Confidential–InternalUseOnlyConfidential–InternalUseOnly报表摘要Confidential–InternalUseOnly胜任力的运用Confidential–InternalUseOnly胜任力的运用胜任力接班人计划薪酬管理绩效管理招募甄选训练发展组织变革Confidential–InternalUseOnly知识技能动机特质自我概念工作说明书(例)职称：产品业务部主管(SalesManager)职等：8主要任务领导并协助产品业务同仁，达成年度销售目标，并协助达成业务总处之年度营收目标工作职掌1.订定A产品业务部门目标与预算2.协助市场情报搜集与新市场开发3.领导、协调、管理业务人员，确保销售目标之达成……职位要件1.学、经历大学以上，国贸/企管/商学相关科系毕，有工科背景之MBA尤佳可英语沟通，具10人以上业务部门管理经验5年以上2.关键胜任力(CompetencyProfile)核心胜任力：持续学习、客户导向、创新、变革管理管理胜任力：训练与发展、团队领导、沟通协调、策略性思考督导关系处长业务部主管业务一课业务二课市场课Confidential–InternalUseOnly胜任力面谈法(例)管理绩效(ManagingPerformance)Definition•能针对他人的工作目标，监控执行进度与成效。•能协同他人设定工作绩效目标及衡量方式，共同讨论达成绩效的方法，并适时提供资源与回馈，定期追踪目标执行进度与成效。KeyBehavior•设定绩效目标及衡量方式•共同讨论达成绩效的方法与计划•提供资源协助克服阻碍以达成绩效•建立绩效监控机制(e.g.时间、频率、标准及回报方式)，并确实执行•提供回馈，确立工作焦点以改善绩效•实时处理绩效问题（e.g.工作态度）InterviewQuestion•请举一个实例说明您如何为部属设定绩效目标。您如何决定该订何种绩效目标？您如何确认部属明白所设定的绩效目标？您如何确保绩效目标达成？•分享一个您过去企图扭转团队绩效的情况。当时的情况是什么？您如何处理？团队其它人的反应是什么？结果如何？•谈谈您在管理部属工作绩效上最成功的一次经验。您如何做？用了哪些策略或法？部属如何看待？成功的关键是什么？Confidential–InternalUseOnly胜任力甄选表(例)甄选项目胜任力项目履历表审核能力测验活动模拟面谈沟通协调VV决策能力VVV团队合作VV持续学习VVVConfidential–InternalUseOnly胜任力别教育训练(例)胜任力项目课程项目管理绩效策略规划质量管理顾客导向课程项目一VVV课程项目二VVV课程项目三VV课程项目四VV课程项目五V课程项目六VVConfidential–InternalUseOnly胜任力绩效评估(例)管理绩效(ManagingPerformance)Definition•能针对他人的工作目标，监控执行进度与成效。•能协同他人设定工作绩效目标及衡量方式，共同讨论达成绩效的方法，并适时提供资源与回馈，定期追踪目标执行进度与成效。KeyBehavior•设定绩效目标及衡量方式•共同讨论达成绩效的方法与计划•提供资源协助克服阻碍以达成绩效•建立绩效监控机制(e.g.时间、频率、标准及回报方式)，并确实执行•提供回馈，确立工作焦点以改善绩效•实时处理绩效问题（e.g.工作态度）AssessmentItems•年/期初时会与团队成员一起讨论设定绩效目标与衡量方式•绩效目标设定后，会与团队成员一起讨论达成绩效的方法与计划•在团队成员达成绩效目标过程中，会提供相关资源协助团队成员克服遇到的障碍•绩效目标设定后，会用各种方法定期追踪团队成员执行的进度与状况•当团队成员的工作状况偏离绩效目标时，会告知、提醒团队成员进行调整•当团队成员的工作绩效产生问题时，会立即进行了解及处理谢谢聆听！E-Mail:[e-mail](O):021-50277104ext:9869(M):13764318708