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非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理南京东方智业管理顾问公司管理培训学院2011年元月2011年元月内训师简介：朱翔资质：CMC（国际注册咨询师）、中级国际策划师东方智业管理顾问公司培训学院副院长东方智业管理顾问公司培训学院副院长江苏牧羊集团人力资源常年顾问、日出东方太阳雨集团企业大学兼职副校长专长：（培训专长）中高层管理者综合管理技能提升目标与绩效管理专长：（培训专长）中高层管理者综合管理技能提升、目标与绩效管理、培训内部培训师、问题的分析与解决（咨询专长）企业大学建设与运营、组织流程设计、人力资源管理培训相关经验：长安福特马自达发动机厂江苏牧羊集团扬州市邗江地方税务局熊猫电子通信产业集团（咨询专长）企业大学建设与运营、组织流程设计、人力资源管理长安福特马自达发动机厂、江苏牧羊集团、扬州市邗江地方税务局、熊猫电子通信产业集团、中国联通南京分公司、《扬子晚报》报社、中国电信连云港公司、连云港农村合作信用社、南京桂花鸭（集团）有限公司、河北省天然气有限责任公司、马鞍山港华燃气有限公司、安秦华燃气有公安徽泰尔重有公鞍山新铝业镇江顺发电热材料有公西安秦华燃气有限公司、安徽泰尔重工有限公司、马鞍山新马铝业、镇江顺发电热材料有限公司、西铁城电子（南京）有限公司（日资）、苏华达新材料有限公司（原苏波集团）、常州千红生物制药有限公司、常州博大木业集团、镇江中船瓦锡兰螺旋桨公司（荷资）、镇江凯迩必设备有限公司（日资）、徐州云意电气发展有限公司、中材科技集团、南通星震宇电子集团、江苏久正光电集团（台资）、常州牛塘化工有限公司、杭州泽和工贸有限公司2企业要解决的问题：企要解决的问题为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？为什么有些企业家能管理上万人，有些企业家却只能管理百人？为什么所有的人都在努力，但是业绩还是没有得到提高？为什么看来必胜无疑的决定，却因为执行不力而付诸东流？为什么老总总是没时间，而下属总是没工作？为什么老总总是没时间，而下属总是没工作为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？为什么企业越做越大老板越来越累？为什么企业越做越大，老板越来越累？为什么天天开会，却没有结果和改进？为什么部门之间相互推诿人人规避风险没人对结果和业绩负责？为什么部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责？为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么能人来了制度却坏了能人走了业绩就滑坡？为什么能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡？课程目录课程目录重新审视管理工作本质及管理者职责人力资源管理与公司战略执行如何做好人才的选、用、育、留4管理工作环境的新变化•管理工作环境的新变化•管理工作的基础：权利与影响力•从技术岗位到管理岗位的角色转变5管理工作环境变化趋势管理工作环境变化趋势组织规模持续扩大技术复杂性增强竞争更加激烈竞争更加激烈政府的监管力度加大信息技术及管理透明化趋势增强异质化、受教育程度高的员工队伍异质化、受教育程度高的员工队伍6工作多样性和相互依赖性对管理的影响工作多样性和相互依赖性对管理的影响工作环境中多样性和相互依赖性的程度直接决定冲突的潜在可能性和解决冲突所需要的努力程度直接联系权利斗争、本位主义发生的潜在可能性7管理工作的趋势管理作的趋势组织内部的多样性、相互依赖性的增强加剧了管理作工作的难度。•个体性工作•领导性管理性工作工作•管理性工作8对管理工作认识的误区错误的观点现实情况工作的基本性质管理岗位是有权利的职位管理工作是种相互依赖的关系工作的基本性质管理岗位是有权利的职位管理工作是一种相互依赖的关系作直接对上司负责的那些下所有执行重要任务的相关下属：有工作重心接对司负责的那下属（即少数人和少量关系）所有下属间的重要关系以及下属和其他人的重要关系完成工作所需的必备条件懂得如何计划、组织、人员配备、引导和评估掌握足够的权利以弥补工作中固有的权利倒挂现象主要领导行为基本的管理流程：计划、认真选择使用温和的和强硬的、直接的和间接的、民主的和独断主要领导行为组织、人员配备、领导等的管理方法，以便适应具体管理情景的需要其他重要领导行为没有必须处理好所有横向关系和纵向关系9管理工作的基础：权力与影响力管作的础权力与影响力•职权•威信（影响力）•职权•威信（影响力）正式授权职权外形成10案例研讨：案例研讨：国内一家上市公司有一个200人左右的事业部，总经理吴天（之前在公司总部做高级财务经理）6个月前刚刚被调任到此事业部做总经理。经过一段时间观察，发现事业部的一个分管市场营销的资深经理几个月以来业绩段时间观察，发现事业部的个分管市场营销的资深经理几个月以来业绩一直都无法达到要求，尽管沟通过多次，并且也共同研讨寻找方法，但收效甚微。迫于压力之下吴天解雇了这位副总但问题似乎仍未解决。效甚微。迫于压力之下吴天解雇了这位副总，但问题似乎仍未解决。思考思考：1、吴天的做法是否合适？2、如果不合适，可能带来哪些问题？3、如果您是吴经理，您应该如何处理？11权力与影响力的六大重要来源权力与影响力的六大重要来源职务权力职务权力与重要人物保持良好关系对重要信息或信息渠道的控制权力与影响力基础持良好关系息渠道的控制能体现个人特个人基本品质对有形资源的掌控能体现个人特长的工作履历12上司关系：获得管理的原动力上司关系：获得管理的原动力•设法了解上司的工作目标工作方式他所承担的压力及•设法了解上司的工作目标、工作方式、他所承担的压力及其个人的优缺点；•明确自己的工作需求、工作目标、个人风格以及优缺点；综合利用所了解的信息建立种满足双方需要和各自风•综合利用所了解的信息，建立一种满足双方需要和各自风格的上下级关系，这种关系的特征是明确的、相互的工作期望；努力维持这种关系包括及时与上司沟通信息信任对方•努力维持这种关系，包括及时与上司沟通信息、信任对方、保持诚信以及有选择地占用上司的时间和其他资源。13下属关系：对复杂人际系统的依赖下属关系：对复杂人际系统的依赖•管理者对核心下属的依赖程度通常要远远大于对权力范围之外其他人员的依赖之外其他人员的依赖。•对下属有效的管理就是要选择适当的人放在组织架构中适当的岗位上并且确保他们了解自己的目标和拥有完成目当的岗位上，并且确保他们了解自己的目标和拥有完成目标所需的资源。创建一种激励员工努力工作和培养团队精神的环境和文化。14下属对上司的影响力越来越大产生权利倒挂下属对上司的影响力越来越大，产生权利倒挂•他们所掌握的技能难以被迅速或轻易替代；•他们掌握着其他人不知道的、重要的专有信息或知识；•他们有着良好的人际关系责备或替换他们会招致其他人的不满；•他们有着良好的人际关系，责备或替换他们会招致其他人的不满；•下属的工作对上司至关重要，他的绩效对于上司的绩效影响甚大；•下属的工作与其他重要工作或其他重要员工密切相关，这使得上司简介地依赖于这位下属。15稳固与下属工作关系的四大基石稳固与下属工作关系的四大基石•下属对上司的责任感；•下属对上司能力的认可；•认可上司个人的人生目标或价值观；•认可上司个人的人生目标或价值观；•工作上对上司有所依赖。（技术层面和权力层面）16在下属面前建立影响力的方法在下属面前建立影响力的方法•要有一颗“公心”，一心为团队，坚持原则；要有颗公心，心为团队，坚持原则；•成为某业务领域的“领头羊”；•言必行，行必果；对各项工作增强预见性•对各项工作增强预见性；•具有坚忍不拔的毅力，身体力行；•增强亲和力，真心关怀下属。•以查询、告知和说服的方式引导员工，多使用正强化；•在需要用命令来推动员工前进时以强硬的方式行使权力•在需要用命令来推动员工前进时，以强硬的方式行使权力。17管理者必须协调好与平行部门间的关系管理者必须协调好与平行部门间的关系人们在利益关系能力工作重点以及形式判断等方面人们在利益关系、能力、工作重点以及形式判断等方面的重大差异常常会导致冲突而不是合作。•组织结构决定了利益诉求点不一致。式•正式的考核和激励制度给各部门规定了不同目标。•专业化的选拔和晋升机制使得每个部门的员工特点都与其他专业化的选拔和晋升机制使得每个部门的员工特点都与其他部门有很大差异。•受任务分工和关键领导人物的影响，形成独特的部门文化。18从技术岗位到管理岗位的角色转变从技术岗位到管理岗位的角色转变价值观转变时间应用的转变管理技能的提升19团队主管职能负责人业务总经理从自己做到通过别人做留出时间精力给别人规划、培训是必须的职责工作全局观，打破部门界限学会与各种团队沟通，考虑到所有职能部门的作用看待计划和提案从自价值观培训是须的职责学会与各种团队沟通学会授权与信任看待计划和提案从自身职能角度转向赢利角度及长期眼光同时考虑未来目标与同时考虑未来目标与现实需要将更多时间花费在如何帮需要花时间给下属进行要充分的思考时间，与时间应用助他人有效地工作培训，需要参加各种会议，需要和其他职能经理一起工作上司保持密切沟通、公司内外部活动平衡理起工作管理技能管理技能作为管理者在组织中发挥着怎样的作用？作为管理者，在组织中发挥着怎样的作用？基层管理人员中层管理人员高层管理人员专业技能人际技能概念技能21管理人员作为上司的职能角色整合管理人员作为上司的职能角色整合常见误区从专家到管家的:角色的转变常见误区1只懂业务不懂管理领导者1.只懂业务不懂管理2.只当警察不做教练维护者辅导者询3.没有尺度随意裁量4既做主管又当哥们工作者沟通者咨询者4.既做主管又当哥们工作者22企业需要什么样的管理干部？企业需要什么样的管理干部？•以满足客户需求为出发点；•执行过程中不找任何借口；通过团队的形式完成工作•通过团队的形式完成工作；•在汇报工作时用结果说话。23意•人力资源对企业战略实现的意义•人力资源管理的主要职能人力资源管理的主要职能•人力资源管理职能的划分24•如何提升企业战略的执行能力？25公司战略执行的秘密公司战略执行的秘密战略梳理要素一：目标与责任系统战略梳理公司的管理模式界定流程与组织澄清经营计划与财务预算经营计划与财务预算绩效管理系统的搭建要素二：意愿绩效管理系统的搭建激励性的薪酬系统清晰的职业发展通道培育与战略相匹配的企业文化环境与资源招聘管理系统要素三：能力内部人才的选拔机制培训管理系统27企业对生产要素的关注重心的转移企业对生产要素的关注重心的转移企业对生产要素的关注重心的转移企业对生产要素的关注重心的转移60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理理理理28人力资源管理发展的演进人力资源管理发展的演进29人力资源管理发展中工作重心的转变人力资源管理发展中工作重心的转变5%15%20%战略规划5%战略规划战略规划15%战略规划战略规划20%战略规划60%15%员工管理与辅导35%员工管理与辅导60%员工管理与辅导行政事务80%行政事务50%行政事务20%80%50%传统人事管理人力资源管理人力资源开发与经营传统人事管理人力资源管理人力资源开发与经营30传统人事管理与人力资源管理的区别传统人事管理与人力资源管理的区别视人力为资源视人力为成本管理视角注重过程注重成果管理导向现代人力资源管理传统人事管理对比项目战略性、决策层事务性、实际操作性、执行层机构设置视人力为资源视人力为成本管理视角主动开发型被动反应型管理活动性质范围广泛范围狭窄HRM实践更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员管理深度强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核管理焦点平等的、和谐的、共赢的从属的、对立的劳资关系变化的、挑战的例行的管理方案3131人力资源管理的四大任务和六项工作人力资源管理的四大任务和六项工作作分析人力资源战略和规划工作分析人事管理薪酬管理绩效管理培训管理32人力资源管理职能的划分人力资源管理职能的划分未来/战略战略伙伴变革推动者过程人员人事管理专家员工激励者现在/操作3333惠普的实践准确