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1专业主义，赋能于人王玥凯洛格企业管理咨询（上海）有限公司2013年6月重塑培训体系：从战略地图到学习地图2目录I.CEO期望的培训II.经典案例分析III.战略-能力-学习：方法与流程IV.HR的新角色3人才培养困境•培训效果不直接，高层和业务部门没感觉•员工嫌培训占用休息时间，对培训内容也不买账•文化的建立和传承，不仅是要上墙落地,更要深入人心,培训如何起效?•以不断上新课为生命线的培训系统，不可持续——“课程上过很多了，明年再上点啥，头疼……”•……4CEO期望的培训•“我认为培训人员应该和经理们一起工作去解决绩效问题……能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方案去帮助经理和员工做得更好。”“绝大多数企业大学校长/CLO们都生活一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。其实，培训不是费用，而是投资……他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。”“企业大学应该可以成功地形成一种愿景、建立一种紧迫感、制造一个变革的场景，告知和教育各种不同类型的拥护者并成为变革制造一种动力，无论变革将是什么样子。”5CEO谈培训•培训是为了形成有效的团队工作方法，不断思考自己，存在什么问题，怎么解决，用什么方法解决，从而促进组织的发展。它与传统培训的区别是基点不同，它认为老师不是专家，大家才是专家，真理和答案在大家中间。老师的责任就是组织，用方法把大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出来，引导大家形成统一的思维。——中粮集团董事长宁高宁•华润正在大步迈向世界级企业的路上，我们必须未雨绸缪，为华润的发展战略准备人才，把华润大学打造成一个培养人才、提升企业竞争力的有效工具，一个组织能力提升的平台、资源整合的平台、文化传播的平台、知识管理的平台，实现华润的人才发展与企业发展同步协调。——华润集团董事长宋林6战略转型/落地过程中HR面临的主要问题•组织架构问题：战略决定组织，组织服务战略。战略调整后组织如何调整？人员如何调配？•企业文化问题：企业最困难的变革是企业文化的变革。企业文化是多年来形成的一种约定俗成的工作方式，已经非常深入的根植于员工的行为当中。例如，如何能让一家过去讲求“重执行”的企业变为“重创新”呢？•人员能力问题：如何识别与战略落地最关键的岗位族群？战略对这些人提出哪些新的要求？对标标准，他们的能力短板在哪？如何帮助他们提升？如何建立一支面向未来的生力军？7目录I.CEO期望的培训II.经典案例分析III.战略-能力-学习：方法与流程IV.HR的新角色8案例一：战略转型下的管理人才培养9公司背景——某大型保险集团A集团创立于1993年，总部设在北京。公司旗下主要拥有寿险、产险和资产管理三大业务模块，经过二十年的发展，至2013年一季度末，集团净资产已达1500亿元，员工总数20万人，先后入选《福布斯》亚洲企业100强。随着社会经济的发展，以及外资保险公司的大举进入，C集团目前正面临着前所未有的挑战：虽然组织规模庞大，但相对于其他本保险公司而言，盈利能力较弱，产险寿险业务增长速度变缓，对客户需求的响应与把握能力不足，产品构成不具备竞争力，组织内部本位主义思想严重，跨部门资源整合困难重重，整个组织缺乏开放与创新的氛围，……。保险行业的特征决定，创新变革是行业发展的关键。在这样的背景下，集团董事长在组织内部发起了“以客户需求为导向”的战略变革，变革的根本目的是要增强集团的价值创造能力，并且采取了一系列战略举措以达成转型。新的战略举措及新业务的开展，对A集团各级领导者提出了非常高的要求，并且从组织长远发展考虑，当前能够满足这些要求的管理者少之又少，但集团变革落地又需要大量的人才才能实现。10战略转型方向：“一切以客户需求为导向”，转变为一家以市场和客户为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以产品和流程为驱动力的企业•以市场为导向的和高度有效的战略——推动和实现可持续的价值增长；•打赢客户服务这一仗——关注客户需求，优化客户体验；•创新产品和服务，为目标客户提供多样化的保险需求解决方案；•推动内部整合和协作，更加重视资源共享与投入产出效率。11CEO的担忧转型的领导小组由公司的决策班子构成，但其中一些副总本身对新业务的理解程度、对新知识的吸收速度以及对未来业务发展的规划能力令人担忧一些转型项目即将结束，意味着转型的规划成果马上要在各事业部和分公司实施，他们是否真的能理解新的战略意图并将其执行到位？组织战略与结构的转变是快的，但是文化与氛围的改变却异常缓慢。如何让员工从关注产品技术到关注服务、关注客户？转型过程中出现跨部门之间的不合作问题该如何解决？思考与讨论：如何培养管理者以支撑战略落地？12谁是转型中的关键人群？董事长总经理人力资源部总监信息技术部总监合规与风险管理部总监人力资源副总信息/风险副总行政工作部总监营销副总产险公司总经理资产管理公司总经理寿险公司总经理华北区华南区西北区华北区华南区西北区华北区华南区西北区决策层高层中层“转型是转方向，决策层和高层决定了方向，转型初期必须达成目标和路径的共识，转型后期考验的是中层的执行能力。”13转型中各层级管理者的角色定位中层基层高层决策层转型中的角色定位角色要求重点战略制定者战略整合者战略执行者战术执行者•统一目标，明确“我们想去哪里？”•制定战略路径与关键业务举措•负责主要业务目标的达成•理解公司整体战略意图并能向下传达•明确分管业务的战略目标与关键业务举措•推动关键业务举措的理解与执行•理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标•制定自己分管部门的具体行动计划•推动部门行动计划的理解与执行•理解所在职能的战略目标与所在部门的行动计划•通过管理具体的一线工作实现业务目标•能够在战略目标上达成共识•能够深刻理解新业务的机遇与挑战•能够制定清晰的战略路径，推动变革，领导组织实现目标•能够理解公司整体战略意图•能够洞察分管业务的机遇与挑战，制定关键业务举措•能够统筹协调内部资源，搭建人才队伍，推动团队变革•能够理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标•能够改进业务流程，优化业务与产品策略•能够领导和激励部门团队实现新目标•能够理解所在职能的战略目标与所在部门的行动计划•能够参与业务与产品优化，管理与监督一线员工执行新的业务与产品制度，不断探索新业务的具体策略“各层级管理者在转型过程中需要更新的是意识、知识和领导行为。”14战略与文化转变会对领导人才有新的标准，反之，领导者行为的变化会促进形成新的企业文化2008年版领导力素质模型：2012年版领导力素质模型：领跑型领导专业导向“如果我不去做，我们就不会赢”自上而下的贯彻落实合作影响力客户导向精益求精高品质服务“如果我们不去做，我们就不会赢”横向思维（跨部门协作）理解和关注市场建立长期的信任关系“领导力和文化是一枚硬币的两面。”15知识的补充是理解战略和开展新业务的关键关键战略举措管理者所需新业务知识/技能客户导向业务创新资源整合•调整组织架构，成立一个以客户为导向的强有力的营销系统•从客户服务意识、方法、技术工具多方面创造客户卓越体验•从团队文化方面形成客户导向的员工意识•渠道、客户资源共享•实施全面业务流程再造，提升运营效率•市场细分，制定差异化产品策略•新技术应用•创新和拓宽高端客户渠道•了解什么是客户中心型组织结构•卓越客户服务理念和方法•……主要业务策略•市场细分和差异化营销的方法•IT技术相关知识•高端客户需求特点•渠道创新的方法……•组织流程优化的内涵和方法•客户资源共享的方法•……16决策层培养目标：思想统一、路径探讨、视野开拓（意识改变）、领导行为塑造项目前测•根据新的领导力素质模型进行360度评估前期工作I后续跟进III集中培养-战略研讨会-外部专家分享：标杆企业战略转型案例-测评报告解读-客户导向类公司跨界学习-创新类公司跨界学习主题课程跨界学习项目实施II项目后测•360度评估•高管教练17高层培养目标：战略理解、推动执行、业务知识更新、领导行为塑造项目前测•根据新的领导力素质模型进行360度评估前期工作I行动汇报按“承诺书”内容每年评估2次项目后测•360度评估•个人发展计划/高管教练后续跟进III集中培养-外部专家分享：卓越客户服务-外部专家分享：客户中心型组织-测评报告解读-领导力课程（根据测评结果找共性短板）-内部成功案例分享-在专业促动师帮助下规划部门未来增长计划-向决策层汇报行动计划，递交“承诺书”，并接受询问主题课程行动计划研讨项目实施II18中层培养目标：战略理解、业务知识更新、领导行为塑造、执行中具体问题的解决（分条线）项目前测•根据新的领导力素质模型进行360度评估前期工作I行动汇报行动成果汇报项目后测•360度评估•个人发展计划后续跟进III集中培养-高管进行战略解读-外部专家分享：条线专业内容-内部案例分享：条线专业内容-测评报告解读-领导力课程（根据测评结果找共性短板）-在专业促动师帮助下分组分析和解决实际执行中的业务问题主题课程行动学习项目实施II19案例二：战略转型下的专业人才培养20公司背景—某大型房地产企业B公司为中国企业500强和中国房地产龙头企业之一，经过二十余年的发展，已成为住宅地产的代表，项目覆盖全国主要大中城市，员工2000余人，产品覆盖商品房、别墅、商业综合体和旅游地产。随着行业竞争不断加剧和国家房地产调控政策的调整，房地产行业从卖方市场转为买方市场，公司面临销售人员数量快速增长而销售业绩增长缓慢的尴尬境地。因此，公司提出从规模导向向价值导向转型，以销售能力提升为重点，提出加大市场培育力度，加快渠道拓展速度。销售战略举措的变革转型，对B公司的人员队伍能力提出了更高的挑战，销售团队必须转变过去靠资源进行营销的格局，从“坐商”变为“行商”，提升客户需求把握，渠道拓展等专业销售能力，打造一支销售铁军。21CEO的担忧多年来，经纪团队主要靠资源靠产品等传统方式进行营销，强调精准化、差异化的销售变革能否被他们准确认识并有效执行？销售队伍迅速扩大，大批新的经纪人怎么培养？多年的市场环境让经纪团队思维趋向于被动等待客户、不主动拓展客户缓。如何激发绩效不佳员工的工作激情和主动销售意识？思考与讨论：如何培养新任经纪人和绩效不佳经纪人？22岗位职责专家小组分析典型工作任务核心组织能力分析经营业务重点分析•胜任岗位要求的关键知识，如数据分析、新产品知识等知识技能素质•胜任岗位要求的关键技能，如区域市场计划、顾问式销售等•岗位的素质要求，如市场敏感、横向协作、大局意识等角色模型战略分析关键人群岗位分析•岗位分析：业务重点和组织能力变化导致的关键人群岗位职责和典型任务的变化战略-岗位-能力（S-J-C）•战略分析：战略转型导致的业务重点变化，以及未来业务重点对组织能力的要求23从战略举措出发，剖析经纪人岗位职责的变化销售战略举措关键战略举措举措释义关键职责精准化销售差异化销售•基于市场数据分析与调研，充分发掘客户的需求，找准定位，不同的省、地区、产品都要有差异化的竞争策略，加强并提升规划与布局的能力•充分挖掘消费者需求规律，掌握竞争对手品牌策略，分析行业环境，寻找区隔空间，充分关注区域性、差异化需求与特点，制定差异化营销策略•市场数据分析•区域市场规划•渠道开发与拓展•重要客户关系的建立24目前，新任经纪人和业绩待提升经纪人存在的问题和需要改变的方向问题改变方向新任经纪人业绩待提升经纪人融入团队速度慢。对B公司的企业文化、行事风格、销售策略方法理解不深刻。人均产出低。新人多，但是成单率低，或者是成单周期长。基本技能不到位。如客户拓展数量少、案场接待流程及说辞应用不灵活等。缺乏工作激情和冲劲。主要表现为被动等待客户、拓展客户缓慢。销售技能不成熟，人均产出低。主要表现为：不能准确把握客户需求、渠道拓展缓慢等.快速上岗：从新手到独立能够融入B公司团队，理解并认同B公司的企业文化和各项规章制度，从社会人成为合格的B公司人。加强岗位基本应知应会培训，强化上岗资质认证，快速上岗，提高人效。提升绩效：从独立到能手