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##管理人员通用素质模型项目结果汇报组长：组员：##、##、##二OO八年十二月##通用管理素质模型项目汇报目录•素质模型理论介绍•项目需求提出的背景及动机•素质模型建立步骤及各阶段成果展示–调查素质项目确定–调查问卷及调查结果–##素质项目确定–素质分等级描述–素质考察重点及结构化问题确定•素质模型的应用能力模型与企业核心竞争力的关系•能力素质是企业核心竞争力的基础和最原始的分子，必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质模型资料参考来源：毕博能力素质模型专题沟通会议PPT，二OO四与经营目标和战略相统一的能力体系的作用机制经营目标/结果经营策略人员要求敬业的员工满意的客户基于能力发展的人才策略组织结构激励机制学习发展绩效管理人员配置资料来源：联想专业序列能力体系发展与评估PPT，二OO二能力素质是完成岗位职责的基石岗位岗位职责任职资格（硬性）工作经验工作技能能力素质（软性）+++岗位说明书能力素质是支撑岗位的最终基石；是一个工作人员经过长期培养和潜移默化形成的，是用来推动和帮助工作完成的能力。资料参考来源：毕博能力素质模型专题沟通会议PPT，二OO四个人因素：态度与思维方式技能与知识经营结果能有什么产出？业绩工作内容/责任：职位说明书业绩目标WHAT?HOW?胜任能力与业绩指标和岗位职责的关系资料来源：联想专业序列能力体系发展与评估PPT，二OO二素质最难发现，但能创造高绩效•知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。•技能指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。技能是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立•素质：是指组织在员工个人动机、个性品质、价值观、能力等方面的要求。知识技能素质行为胜任现有工作创造高绩效资料来源：海氏冰山理论区别绩效优劣的能力排行《创造基于能力的企业文化》[美]迈克尔·茨威尔著，华夏出版社2002年1月第1版王申英唐伟、何卫译权重能力10影响力5以业绩为导向5主动性3人际意识3以服务为导向3正直诚信2建立良好关系2分析思维能力2收集信息的能力2对组织的认识区别组织大部分员工绩效优劣的6种能力1、影响力2、以业绩为导向3、主动性4、团队精神5、以服务为导向6、质量关注意识《创造基于能力的企业文化》[美]迈克尔·茨威尔著，华夏出版社2002年1月第1版王申英唐伟、何卫译素质的可提高性《创造基于能力的企业文化》[美]迈克尔·茨威尔著，华夏出版社2002年1月第1版王申英唐伟、何卫译可提高性能力类型容易得到提高培养他人，生产效率，团队精神，专业知识和技术，以服务为导向，绩效管理较难提高以业绩为导向，决策素质，影响力，解决冲突的能力，战略思维能力，分析思维能力，对组织的认识能力很难提高主动性，创新能力，正直诚信，应对压力，灵活性，概念思维能力人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划•领导胜任能力模型•以胜任能力为基础的培训发展•以胜任能力为基础的工资提升•胜任能力与绩效目标结合•职位的胜任能力•行为评估面试•组织差距分析•以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力模型人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划资料来源：联想专业序列能力体系发展与评估PPT，二OO二胜任能力模型与人力资源管理体系360度考核结果的分析及应用－注重个人能力与岗位要求间的差异分析•基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望注：左图中的分值含义如下：•10－表示初级；•20－表示中级；•30－表示高级；•40－表示专家级。资料来源：毕博能力素质模型专题沟通会议PPT，二OO四素质项目评估结果的应用从集团HR管理层面看基于“能力”的人力盘点，发现人才薪酬结构的进一步合理化和透明：PayforPerson有针对性的培训课程设立建立专业发展路径，改变公司行政管理单一发展从业务经理层面看掌握专业化的“能力”评估工具对有关薪酬、人员提升、人员配置等问题与员工进行有效的沟通了解团队建设的状况从员工层面看清楚地了解任职能力要求，帮助员工了解自身优势与不足了解并实践在联想的职业发展路径资料来源：联想专业序列能力体系发展与评估PPT，二OO二建立##管理人员通用素质模型对HR部门的迫切性•HR素质评估现状：–外部人才招聘及内部人员选拔时，HR部门缺乏素质评估依据，对用人部门用人方面的决策上，无法提出专业和详细的评估建议很难在用人部门那得到专业的评价；–年终绩效评估中素质评估方面，只是依据多次改版的素质评估表评估，且素质评估表存在描述笼统，无分等级的毛病，评估人评估给等比较困难，造成每年年终领导素质评估不准确。–没有一份让不同的员工向管理岗位走，需要具备哪些素质的指引，导致不知道培训学习提升的方向。–……•HR部门迫切需要开发出一套适用##管理人员通用管理素质的模型，作为以上各模块工作的基础性工具。##管理人员素质模型•##的通用素质模型，适用用于##所有管理员工•##的专业素质模型，适用用于##各相应职能的管理员工##管理人员通用素质建模步骤及任务步骤任务搜索各方面资料，整理出素质类别项目素质列表及简单描述设计调查问卷对针对性人员进行调查总经理级人员（110）问卷及调查及初步统计分析历年优秀管理者优秀员工问卷及调查及初步统计分析经理级抽样（100）问卷及调查及初步统计分析分析调查结果，整理出##通用素质项目，并与相关人员沟通分析调查结果，整理##通用素质项目，并沟通对##通用素质项目，进行详细描述定义—描述纬度—分等级描述整理通用素质的考察重点、结构化评估问题确认评估关键事件及结构化问题针对区别性的能力项目，分管理层级匹配通用素质模型变型，应用到岗位说明、招聘、绩效考核、人才评估等领域##管理者创造高绩效的素质来源？各企业通用管理者素质适应##文化所必须的素质企业宗旨追求健康，你我一起成长企业精神诚信拼搏创新奉献公司战略与之相匹配的核心能力要求岗位要求作为管理人员应具备的通用素质企业素质短板长期发展形成的群体性能力缺陷参考国内外资料及##相关的企业文化等，整理出以下备选素质项目素质聚类素质项目适用人群1：诚实守信；务实勤恳；质量关注意识2：成就驱动；影响力；主动性；以业绩为导向3：团队精神；合作多赢；换位思考；人际意识与建立良好关系4：豁达乐观；付出后回报5：爱心温情；以服务为导向6：破旧立新7：分析思维能力；收集信息能力参考资料：1、##企业宗旨、企业文化等相关资料2、《创造基于能力的企业文化》[美]迈克尔·茨威尔著，及相关咨询公司、专家有关素质模型建立的资料3、神马、华为、毕博、联想等公司的素质模型建立的公开资料序素质项简单描述1诚实守信内心有诚意，对外讲信用，做到无欺、守诺、践约、负责。2务实勤恳为人真诚低调，做事塌实、勤劳、讲究实效，不做面子工程。3质量关注意识履行对其他团队成员承诺的义务；对其他成员的工作提出反馈意见，帮助他们成为更出色的团队成员4成就驱动内心充满建功立业的渴望，驱动自身不断地进步，追求成功。5影响力准备并陈述有说服力的观点解决他人的忧虑、愿望和需求；引发反馈意见，并作出有效的反应。辨别关键的决策者和影响这些决策者的人；预见可能出现的反应和反对意见，并计划如何解决6主动性无须别人请求或要求便采取行动；以个人或小组为单位，主动展开项目实施，并为其成功担负所有责任7以业绩为导向确立可实现的目标；为实现目标做出努力；建立评估行为和绩效的标准8团队精神履行对其他团队成员承诺的义务；对其他成员的工作提出反馈意见，帮助他们成为更出色的团队成员9合作多赢以合作多赢的心态，忍让与坚持有度，积极处理冲突，解决问题10换位思考沟通中经常站在对方的角度思考问题，增进理解，求同存异。11人际意识与建立良好关系能够与各种类型的人融洽相处；根据他人的个性特点和文化特征调整沟通方式；仔细倾听他人的想法和忧虑；以不使他人感受到威胁的方式与他人探讨敏感问题素质项简单描述序素质项简单描述12豁达乐观困难面前保持乐观，从正面看问题，为人大方不拘小节，宽容待人13付出后回报塌实付出，不抱侥幸心理，信守要有回报必先有付出的价值理念。14爱心温情关心上司、下属、同事和客户，与人为善，乐于助人15以服务为导向对客户的要求以及时的、专业精神作出反应，听取客户的反馈意见，控制他们的满意度；16后备人才培养主动积极培养自己的接班人17破旧立新时刻检讨旧有经验和思维，力求创造性解决问题，创造价值。18分析思维能力将概念、难题和问题分解为各组成部分，分析某一决策可能产生的代价、利益、风险和成功的机会19收集信息能力充分掌握各类信息渠道的搜索技能，在直觉和目的的指引下搜集各方信息。20文化适应能够适应不同企业的企业文化，并调整工作方式，取得成果素质项简单描述素质项目调查问卷一、人员基本信息姓名性别籍贯年龄婚姻专业入司年限部门岗位二、问卷主体问题待选的20个素质项目1、您认为作为##的管理人员，应具备哪些素质？（多选，不得超过10项）打“√”方式选择2、您认为目前##的管理人员尚欠缺哪些素质（多选，不得超过10项）3、请评估您个人自身素质4、其他素质项目（开放式）调查对象及调查问卷回收份数•公司历年优秀管理者及优秀员工且目前已被提升为管理者的员工（经理级），发出67份，回收61份。•集团部分经理级人员。发出100份，回收86份。•集团总经理级及以上人员。发出104份，回收81份。回收的调查问卷统计结果之：##管理人员应该具备哪些素质？素质项目票数比例诚实14579.67%团队14579.67%领导13976.37%分析12769.78%后备11965.38%主动10959.89%务实10859.34%业绩7742.31%换位7742.31%成就7440.66%合作6736.81%影响6636.26%人际6535.71%质量5429.67%服务4725.82%豁达4524.73%破旧4223.08%付出3619.78%文化3418.68%信息3318.13%爱心116.04%1451451391271191091087777746766655447454236343311020406080100120140160诚实团队领导分析后备主动务实业绩换位成就合作影响人际质量服务豁达破旧付出文化信息爱心回收的调查问卷统计结果之：##管理人员最欠缺哪些素质？11611281766261575545444039373130272222222119020406080100120140换位后备服务破旧合作主动质量团队分析务实成就信息付出领导爱心影响豁达文化人际业绩诚实素质项目票数比例换位11663.74%后备11261.54%服务8144.51%破旧7641.76%合作6234.07%主动6133.52%质量5731.32%团队5530.22%分析4524.73%务实4424.18%成就4021.98%信息3921.43%付出3720.33%领导3117.03%爱心3016.48%影响2714.84%豁达2212.09%文化2212.09%人际2212.09%业绩2111.54%诚实1910.44%回收的调查问卷统计结果之：##管理人员自身具备哪些素质？14513712411811893856663625857565043434135353422020406080100120140160团队诚实务实主动分析后备领导换位人际业绩服务成就合作质量豁达文化付出破旧信息影响爱心素质项目票数比例团队14579.67%诚实13775.27%务实12468.13%主动11864.84%分析11864.84%后备9351.10%领导