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食品产业的发展和食品企业的迷局一、食品业的发展阶段改革开放以来，随着食品产业市场化程度的不断提高，食品业也成为最早进入较完全竞争的产业之一。回顾新时期食品业走过的发展历程，根据行业成熟度和竞争特征，一般可以分为四个阶段。第一阶段，自1980至1995年。这个时期是新中国食品产业发展突飞猛进的时期。老牌国有企业、跨国公司、民营企业各自开疆辟土，众多企业面对行业高速成长的有利时机跑马圈地，竞争体现为各取所需，自立门户。其主要竞争特征为：产业内多数产品门类还处在供小于求或供求大致平衡状态，产品之间、品牌之间的直接竞争并不激烈，一个好的产品或者一个好的营销创意加上大量的广告投入，就能在竞争中占得先机。产业集中度低，中国性强势品牌少，特大型企业更少，行业规范不健全，进入门槛低，渠道依存度高。国有老牌企业凭借传统优势，依靠自有品牌在竞争中占有一席之地。强势传统食品企业的优势产品得益于产业规模扩张和需求拉动，在这个时期得以实现较快速度的发展。跨国公司及港、台食品企业纷纷进入中国，依靠产业发展迅速渡过了适应期，并倚重战略先行，超强的营销力，高品质的产品赢得市场青睐，不但得以站稳脚跟，更可贵的是在各自的产品领域迅速成为领导品牌。部分民营企业以灵活的决策和管理机制，通过产品创新和广告搏杀获得快速发展，成为食品产业第一轮发展的赢家。第二阶段，自1995年至1998年。食品行业整体增长依然强劲，但行业竞争程度提高，在不断有新企业进入的同时，开始有大量企业从竞争中退出，多数企业和品牌已经面临较大的竞争压力。业内人士甚至认为，1998年是中国食品业进入自由竞争的标志年。这个时期的竞争特征表现为：中国性和区域性强势品牌逐渐在竞争中形成，产业集中度逐步提高。部分品牌壮大就意味着部分品牌消亡。产业开始由发展中期进入成熟稳定初期。中国性空白市场逐渐减少，除全新产品以外，传统门类产品的竞争格局基本形成。不同品牌群在各自的经营区域已构成相对优势，跨区域竞争显得举步维艰。部分传统品牌因为产品老化，综合成本高，无法抵挡更强势品牌的扩张而渐处劣势，产品销售量逐年回落，市场不断萎缩，处于亏损状态。部分民营食品企业，开始突现强劲的增长势头，获取大量的新市场，并因此成长为中国性品牌。一些从营销和产品概念策划起家的企业经历了从忧到喜又归于衰败的大起大落的过程。因为对竞争激烈程度没有很好预期，这些食品企业在成就一夜暴富之后，又如其高速勃兴一样迅即复归沉寂。其中不少跨国食品企业或因水土不服而经营不善，无奈退出中国市场。第三阶段，自1999年至2001年。食品行业进入成熟初期。产业竞争进入细分市场，食品竞争的战略集群已逐步形成，随着产业业态的变化，食品生产企业之间的竞争已演化到企业价值链之间的全方位竞争。随着产业成熟度的进一步提高，缺乏竞争力的包括一些传统品牌在内的食品企业彻底退出竞争市场。食品制造业之间的竞争蔓延到其上游和下游企业，企业竞争向综合性竞争方向转移，企业利润链向上下游挤压。创新型发展成为企业发展的主导策略，明显的产业机会已不复存在。中国性品牌，不同细分市场的强势品牌均已形成，竞争格局基本成形。资本运作取代品牌运作和产品投入，成为新的竞争手段，强力企业以雄厚的资本实力通过并购直接进入食品板块。品牌和产品创新成为单一市场竞争的最常见特征。第四阶段，2002年至今。食品产业进入基本成熟期。综合性食品巨头和细分产业领导品牌已逐步形成。食品行业竞争格局稳定，市场形态已融入现代市场整体格局，中国食品市场20年基本走完了发达国家数十载的发展历程。品牌经营、资本运作、连锁扩张、时尚元素成为食品产业竞争的四大新特征。中国性和区域性强势品牌因为各种因素遭遇增长瓶颈，绝大多数食品企业尝试走出竞争沼泽，获得新的发展。战略制胜成为食品企业发展主题。从来没有像这个时期那样，食品产业拥有如此巨大的吸引力，让无数人力和资本纷至沓来，寻求新的进会，开拓全新的事业领域。资本的进与退，事业的成与败因在产业内司空见惯而让所有人员对此习以为常。消费者的觉醒、产业内的恶性竞争导致食品企业的质量和诚信问题频遭“诟病”，有时甚至产生产业危机，即使行业内一些知名品牌也难以幸免。二、食品企业的面临的战略困境张瑞敏在海尔二十年纪念会上指出，海尔之所以成功是把握了一个规律，这个规律就是：在任何时候、任何地点都注意处理好三个关系，第一是无为和有为的关系；第二是重点突破和闭环优化的关系；第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。这三种关系本身体现了一个企业战略发展的整体性思维。无为和有为体现在战略取舍上，企业要找到最佳的前进方向；重点突破和闭环优化的关系表明要如何处理正确做事和优化发展的关系；百米冲刺和跑马拉松的关系则是第二种关系的递进，亦即要做长寿企业，必须既打造短期竞争优势，更要注重核心竞争力的培育。当前的食品企业，正面临如何在战略思维导引下如何处理好这三种关系的严峻现实。1、食品企业的成长阶段与烦恼。尽管不是所有的食品企业成长历程都会经历所有的阶段，但几乎所有的食品企业都会面对自己所处的阶段性问题。⑴、初创阶段，面临生存问题。无论是进入传统产品领域还是推出新产品，无论资金短缺还是资本实力雄厚，无论进入规模大小，食品企业初创时期都会面临产品和营销手段能否被市场接受的严峻考验。因为企业身处成熟市场，同类产品早已汗牛充栋，如何进入是考量新企业竞争能力的关键要素。相当数量的食品企业因为缺乏对食品产业规律的清醒认识而在进入初期就陷入危局。⑵、成长阶段，面临营销管理问题。营销力是食品企业发展的关键要素之一。没有很好的营销能力，即使是优势产品也难以达到既定的营销目标。目前整个食品竞争环境非常复杂，市场有时处在无序状态，没有强有力的市场策划和管控能力就不可能获得长足发展。一般而言，在区域市场销售总量超过3000万元的食品企业都面临如何进行深度分销、经销商管理、市场策划、产品开发等一系列营销管理方面的问题。⑶、发展阶段，面临品牌运作问题。做食品不做品牌，就如无源之水无本之木，不可能获得持续发展。企业成长到一定规模之后，有了资本和市场积累，形而上的品牌建设既是竞争的结果又是竞争的需要。有识之士认为，食品企业竞争最体现品牌竞争的规律。消费者的认牌消费，已成为食品业重要的消费特征。因此。做好品牌无疑是食品规模企业的战略重点，一般而言，单品或整个产品线规模在1亿元以上的食品企业，品牌塑造或品牌再造就是发展战略的核心。⑷、成熟阶段，面临战略整合问题。在成熟产业中的成熟企业，战略整合是发展的题中之义。事实上，在日趋成熟的食品行业，即便是大量的中小型食品企业，也都必须面对如何生存发展的战略课题。竞争的激烈程度和不确定性，很难让从业者有平静的心境去做事，而持续成长，又是几乎所有食品企业和企业家的战略梦想。因此，对于食品企业而言，战略的重要性就显得异常突出了。一句话，战略制胜，已经成为食品企业必须面对的共同课题。2、食品企业的战略困境。在多重因素的作用下，食品企业面临巨大的市场压力，这种压力从企业发展战略的不同侧面释放出来，成为制约企业发展的桎梏。总结归纳这些发展障碍的表现形式，摸清其发展机理，可以使我们更好地看清食品企业的战略困境，以寻找对策。困境之一：天花板现象。企业如同生命体，都会遭遇成长烦恼。在食品产业中，面临发展瓶颈的企业很多。许多企业一开始顺风顺水，每年都有预期发展，可突然有一天，企业进入了徘徊期，无论怎么努力，各项指标都只能在原地踏步，不再有新的增长。我们把食品企业面临的这种困境称为“天花板”现象。企业遭遇“天花板”现象的原因较多，食品企业的“天花板”现象具体情形可能是：⑴、现有优势市场产品总量已趋饱和。企业加大拓展力度所产生的业务提升与投入相比表现为得不偿失。在现有产品和市场中通过正常发展提高市场占有率的可能性不大，即使勉强开发，也会出现规模不经济的后果。⑵、开发新的市场心有余而力不足。首先是在新的市场缺乏足够的品牌影响力，在没有品牌庇荫的前提下，以老产品去撬动成熟市场，胜算较小。⑶、企业要么缺乏新品的开发能力，要么不愿尝试新产品的研发投入，因为风险较大，所以在战略上较为保守。⑷、有的食品企业把单一产品和品牌做到了极致，已不再有成长空间，但又不甘心固守于现有规模，来自股东或社会的压力更迫使他们意欲谋求新的发展。但新的发展课题又不是他们可以驾轻就熟的领域，因此，在开拓新的发展之途面前不知从何入手。⑸、遭遇天花板现象的食品企业的共同特征是，成长受阻，但找不到有效的战略手段改变现状，在焦灼、搜寻中饱受困境煎熬。困境之二：品牌迷局。品牌在食品企业竞争中所起的作用更甚于一般产业。世界最具价值的品牌即可口可乐的品牌价值为695亿美元，正是拥有世界第一的品牌价值，可口可乐方能在全球范围内把单一的碳酸饮料产品做到400亿美元的规模。中国本土食品企业在上世纪九十年代中期已认识到食品品牌的重要性，十多年来也有丰富的品牌建设实践。但在市场竞争白热化的今天，品牌竞争越来越成为“胜负手”之后，企业的品牌策略反而出现了种种迷局。⑴、品牌延伸的取舍。相对于家电、汽车等产业，食品业的企业规模总体上较小，综合性特大型食品企业更是凤毛麟角。对于那些产品线较窄的企业品牌而言，成功的品牌延伸就意味着企业的突破性发展。因此，品牌延伸也是众多食品企业特别想采用的成长策略。然而，中国食品企业在品牌延伸上面临的迷局是如何延伸，向同类产品延伸还是向新颖产品延伸，抑或是远离主业，向其他产业延伸。品牌延伸到底会扩张品牌影响力，产生正面效应，还是会稀释品牌核心价值，继而带来负面影响。多数食品企业在两难或多元选择中无所适从，最后在经营活动中，由于战略思路模糊，执行过程摇摆不定，导致延伸失败，甚至危害到原品牌的生存。⑵、品牌老化的威胁。品牌像一个人，都有出生、成长、成熟和衰亡的过程，然而，品牌与人最大的区别在于品牌的生命周期中，在衰落到来之前，我们可以有办法迟滞这种趋势，甚至可以通过一系列市场活动，使品牌活化，获得重生。可口可乐品牌发展至今已有近百年历史，但品牌生命力依然强盛。这不能不归功于可口可乐公司在每一个营销阶段对品牌开展的活化举措。然而，本土食品品牌的品牌投入有限，品牌运作手段贫乏，品牌麾下产品老化严重，找不到市场可接受的新品，因此要想使日渐老化的品牌形象和日益模糊的品牌内涵获得新的生机非常艰难，许多企业处在品牌再造找死，品牌不再造等死的尴尬境地。困境之三：通路之惑。食品产业发展初期，整个市场基本上由卖方主导，食品生产商和经销商之间更多地体现在共同利益的分配上。随着市场的发展，食品产业通路格局已发生翻天覆地的变化。以各种类型的超市为代表的终端企业的崛起，使食品企业的产品通路由以流通批发为主，逐渐转移到商超终端之上。食品生产企业、经销商和各类终端之间的博弈，极大地提高了竞争能级。随着商超业的发展，食品企业渠道费用大幅升高，名目繁多的各类进场费、上架费、店庆费、联合促销费、条码费、商业折让……等等，数以百计，使食品生产企业不堪重负。如何设定通路价格，怎样摆脱终端挤压，是否开展产品直销，节省通路费用和环节，一系列通路课题呈现在食品生产者面前，稍有不慎，便有可能折戟渠道，要么被经销商算计，要么在终端费用的重压下崩溃。困境之四：整合之累。从跑马圈地到市场精耕，在单一市场与产品竞争不断精细化之后，产业中的领导品牌和大型企业必然会专注资本和品牌运作，以品牌输出为中心的资本运作更是食品企业惯用的策略。因为大规模的资产与品牌运作可以让企业在短期内获得规模优势，从而迅速突破地域限制，在食品的某一个细分产业中占据竞争的主导地位。然后，食品业先天的传承性、资源依赖性和地域性特征，决定了食品业的诸多细分产业，并不适合于简单的市场整合。这使得中国食品企业的中国性产业整合实践败笔累累。怎样从这种愿望美好但结果无法让人苟同的整合中梳理出一套行之有效的操作方法，是众多拥有远大目标，不甘沉寂的食品企业孜孜追求的理想。但如何克服整合障碍，全面实现整合带来的应有利益，企业整合的关键环节何在等等，都是摆在面前的课题。因为轻率决策造成的恶果，使不少企业颇受其苦，有的甚至连主业都被拖累。困境