绩效管理中的“攻心术”――心理学在绩效管理中的应用

绩效管理中的“攻心术”——心理学在绩效管理中的应用【系列专题沙龙】心理学在人力资源管理中的有效应用2致谢向各位嘉宾致谢，感谢大家在百忙之中参加本次沙龙活动从本次沙龙，是解决之道公司【系列专题沙龙】《心理学在人力资源管理中的有效应用》的第三个专题我只是个引导者，大家有什么问题，可以随时打断我的讲座，现场研讨也可将问题写在纸条上，通过现场的服务人员传给我更加欢迎各位朋友现场发表自己的见解！！！3引言：从绩效管理的本质谈起1绩效管理中心理学应用的基础2需要与动机3设计绩效管理体系时的心理学依据4触动“内心”的绩效面谈5深入“人心”的有效激励6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理目录4引言：从绩效管理的本质谈起绩效管理的唯一目的绩效管理的本质问题：绩效管理的唯一目的是什么？5辩证唯物主义认为，人的一切行为的原因，不在于他的思维，而在于他的需要需要是个人心理活动与行为的基本动力需要，两种观点某一方面的不足或缺乏一种力或紧张（带有动力性）动机是为实现一定目的而行动的原因1绩效管理中心理学应用的基础61绩效管理中心理学应用的基础需要和动机是心理学中的重要内容绩效管理就是希望能够激发员工内心的持续改进绩效的动力动机至关重要动机来自需要诱导刺激需要动机目的激励行为提升已有唤起7引言：从绩效管理的本质谈起1绩效管理中心理学应用的基础2需要与动机3设计绩效管理体系时的心理学依据4触动“内心”的绩效面谈5深入“人心”的有效激励6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理目录8需要可分为生理需要/社会性需要物质需要/精神需要需要的特征需要的对象性需要与个性生存发展的相关性需要的社会历史制约性需要（需要系统）的独特性需要的作用没有需要也就没有人的一切活动2需要和动机你需要什么，你就是什么样的人！9勒温的需要理论人与环境有一定的平衡平衡破坏，就会引起紧张；需要满足后，紧张的心理系统得到解除如果需要得不到满足，紧张会持续一段时间，并有重新实现目标的意图需要需要和准需要2需要和动机紧张移动缓和10默里的需要理论用以代表脑区力量的构造物，这种力量引起一系列反应，使原有的紧张情景解除，具有定向目的性需要这种力量渗透到活动的各个方面，并调节控制着其他心理活动；需要可以划分成为三个周期把需要系统和环境联系起来，归属一个动态系统动机是个人需要（人的特征）和压力（环境特征）共同起作用的结果，其中需要是倾向性因素，压力是促进性因素个人需要和环境影响相结合，决定一个人的行为2需要和动机个人需要环境影响+决定行为11马斯洛的需要理论是个层级系统相互联系、相互依赖、彼此重叠……2需要和动机生理需要归属社交需要尊重需要自我实现需要安全需要审美需要认知需要生存需要关系需要成长需要阿尔得夫的ERG理论12人类两大类动机生理性动机心理性动机好奇、探索和操弄成就动机交往动机动机是个体的内在过程，行为是这个过程的结果2需要和动机13产生动机的条件内在条件离开需要的动机是不存在的需要在强度达到一定水平，且满足需要的对象存在时，才能引起动机外在条件能够引起个体动机并满足个体需要的外在刺激，亦称“诱因”正诱因与负诱因动机/行为，是内在条件、外在条件相互作用的结果需要和诱因顺利结合个体表现出适应性行为，对工作满意需要和诱因结合受阻碍个人表现出挫折行为，对工作不满意2需要和动机14动机的功能引发功能动机是引起活动/行为的源动力指引功能动机使活动/行为具有方向性，向着预定目标前进激励功能动机对活动/行为起着维持和强化的作用通俗说，人类动机就像是汽车的发动机和方向盘2需要和动机15成就动机是个人对自己所认为重要的或是有价值的事情，去从事、去完成、去追求成功并要求达到完美状态的原因成就动机对个人发展和社会进步都具有重大作用2需要和动机16麦克莱兰的成就动机理论成就动机是一个人人格中非常稳定的特质个体中存在着与成就相联系的愉快经验，当情景能引起这些愉快体验时，就能激发个体的成就动机每个人的成就动机不同，都有一个相对稳定的成就动机水平2需要和动机172需要和动机阿特金森的成就动机理论动机水平依赖于一个人对目的的评价及达到目的可能性的估计重视动机与成功可能性的冲突TＳ=MＳ×ＰＳ×ＩＳ主观的成功概率任务的相对吸引力追求成功动机回避失败动机０.５182需要和动机成就归因理论个人的个性差异和成败经验影响着他的归因个人对前次成就的归因，将影响其下一次成就行为的期望、情绪和努力程度个人期望、情绪和努力程度对成就有很大影响稳定性控制点内在的外在的稳定的能力任务难度不稳定的努力运气19影响成就动机的因素与家庭教育关系密切周围的人群影响着许多人的成就动机个人对工作难度的看法影响成就动机（信心）个性因素影响成就动机，比如喜欢竞争、冒险活动的人，成就动机通常高些群体的成就动机与环境紧密相关个人的进步，与成就动机成正比2需要和动机20案例分析1：基于动机的日常激励“员工语录”，一家创意型公司的活动不要只在绩效考核结束才对员工进行激励基于诱导、激发“动机”的激励，贯穿经营管理活动始终21引言：从绩效管理的本质谈起1绩效管理中心理学应用的基础2需要与动机3设计绩效管理体系时的心理学依据4触动“内心”的绩效面谈5深入“人心”的有效激励6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理目录22通过员工绩效目标的设定、评估以及指导/反馈和激励等方面的管理，前瞻性地将员工个人绩效与公司业务目标紧密相连，从而实现个人目标并提升工作能力，进而推动组织整体绩效的实现绩效管理不仅指绩效考核，它是通过持续管理提高员工的绩效，从而提升企业整体绩效的管理过程绩效考核是绩效管理中的关键环节绩效管理3设计绩效管理体系时的心理学依据23个人绩效管理体系指标/方案提升激励评估/考核沟通3设计绩效管理体系时的心理学依据24按照考评的频度月度/日常季度半年年度按照考核维度划分90度，先把90度做好180度270度360度按照指标关键业绩指标（KPI）平衡积分卡（BSC）能力素质模型/岗位胜任模型考核的基本分类3设计绩效管理体系时的心理学依据考核内容工作绩效（目标完成）工作态度/行为工作能力25财务•销售额•利润增长率•投资回报率•成本控制度•资金周转率•资产应用度内部管理(工作流程)•产品/服务创新和推出•新产品/服务销售比率•质量相关指标•时效相关指标•售后服务相关指标客户(内部和外部)•客户满意度•客户投诉率•现存客户保留率•新客户增长率•客户利润度•市场份额员工学习提升•员工满意度•员工流失率•员工生产率•员工培训发展相关指标•技术支持设备相关指标参考部门KPI和岗位职责设定个人业绩目标3设计绩效管理体系时的心理学依据26在绩效管理中往往更加关注组织目标，关注个人工作的结果与组织目标的结合往往更多的从组织层面考虑很少从员工心理学角度出发其实，上述的心理学相关原理，已经给我们设计绩效考核体系时提供了足够的心理学依据3设计绩效管理体系时的心理学依据动机的功能引发功能指引功能激励功能273设计绩效管理体系时的心理学依据默里的需要理论个人需要环境影响+决定行为我们设计绩效管理体系，属于环境影响难以驾驭的周期可诱导的或准备的周期活动周期283设计绩效管理体系时的心理学依据阿特金森的成就动机理论追求成功动机回避失败动机主观的成功概率任务的相对吸引力０.５TＳ=MＳ×ＰＳ×ＩＳ29成就归因理论稳定性控制点内在的外在的稳定的能力任务难度不稳定的努力运气还有马斯洛的需要理论等，共同构成了绩效管理的心理学依据3设计绩效管理体系时的心理学依据30引言：从绩效管理的本质谈起1绩效管理中心理学应用的基础2需要与动机3设计绩效管理体系时的心理学依据4触动“内心”的绩效面谈5深入“人心”的有效激励6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理目录314触动“内心”的绩效面谈绩效面谈的步骤1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面6.探讨改进方案这是在任何一个教材上都能够看到的绩效面谈步骤大家看一看，有什么不足？问题：你进行过绩效面谈吗？是如何进行的？324触动“内心”的绩效面谈触动内心绩效面谈的前提除了正常的绩效面谈你应掌握的情况外，你还必须：熟悉员工情况，基本了解其平时的内心想法初步掌握员工的基本性格特点了解员工对本次绩效考核的态度及反应具备心理学基本知识、技能，特别是关于“需要”、“动机”这些情况不掌握，想触动员工“内心”是不可能的？33绩效面谈准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式让员工自我评价让员工分析原因计划面谈收场动机确认形成具体行动安排4触动“内心”的绩效面谈34绩效面谈“真诚”的态度与员工坦诚相见认真听取员工自我评价认真听取员工“原因分析”认真听取员工对绩效考核的评价、意见、建议必要的解释评价只是暂时性的摘述要点你对他的认知与期望重视员工个性化需要注重员工心理感受，并给予“诱导”确认员工动机（员工自己讲）面谈中4触动“内心”的绩效面谈35理想的绩效面谈结果绩效考核沟通之后，员工应：不会对绩效评估结果感到意外了解自己为什么超过、达到或没能达到期望的绩效水平对优异的和需改进的都达到双方认同，并有措施不仅不会产生抵触情绪，而且能够有改进提升的欲望彼此都有一种轻松的感觉4触动“内心”的绩效面谈36引言：从绩效管理的本质谈起1绩效管理中心理学应用的基础2需要与动机3设计绩效管理体系时的心理学依据4触动“内心”的绩效面谈5深入“人心”的有效激励6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理目录37马斯洛需求五层次双因素理论公平理论期望理论强化理论……激励物质激励精神激励提升/发展激励问题：大家知道“最伟大”的管理原则是什么？5深入“人心”的有效激励38成就感归属感安全感身份感责任感认同感激励5深入“人心”的有效激励六种可被激励的基本个性需求深入“人心”的有效激励，往往是个性化的、非物质的39员工行为表现通常更希望收入有保证对工作更长期稳定感到高兴，这代表未来的安全激励建立清晰、稳定的评估标准，使其感到容易把握强调事业的长期性，强调努力达标，就可长期雇用经常对他的工作给予肯定，使其感觉到安全尽可能安排在相对稳定的岗位上安全感5深入“人心”的有效激励40行为表现很要面子，甚至有些虚荣对个人在公司的地位非常重视强烈的升迁要求，进而提升、强化自己的地位、身份为了升迁，有借机贬低他人的可能激励：当然，升迁或明确的升迁机会是最好的激励措施其他提供身份感的激励措施还有：一个新的工作头衔；一个适当的职业发展规划；一个培训的机会等等身份感5深入“人心”的有效激励41行为表现非常在意别人的评价，尤其是上级的评价对工作信息交流非常在意，即使这个信息对他没有什么实质意义对能够得到表扬、赞誉的事情非常卖力，即使不能带来物质利益对大家看得见的工作，常常做的很好，希望得到上级、同事的认同，这种认同包括人品、能力、业绩激励经常给予表扬，特别是将表扬公示出来效果更佳如果上级的上级能够给予表扬，就更好了强调交给他的工作的重要性，强调出色完成，将会令人侧目/刮目相看5深入“人心”的有效激励认同感42行为表现责任感可能与身份感有关，但又不尽相同，通常都是工作狂多做一些工作没有问题，特别喜欢做具有独特性的工作有时其责任心超过其职责或权限，但更多的还是正面的意义激励进行有效的任务委托或授权，强调他的责任，尽量给予其完成任务的资源支持鼓励他们提出问题、设想，强调要有自己的思路，并与之探讨当出现突出的业绩时，要给予足够的荣誉责任感5深入“人心”的有效激励43行为表现喜欢和大家在一起，喜欢与同事交往，愿意与大家聚会，即使是周会，都高兴积极参加他