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湖南电视产业发展模式研究原载《现代传播》2002年第三期「内容提要」本文以“事实”和“求是”两部分进行结构，在系统地梳理了湖南电视自1993年以来发展历程的基础上，总结了“湖南模式”的几方面特点，并对现实中若干具有湖南，既非政治文化中心，亦非沿海经济大剩无论从地理位置、经济环境，还是政策条件来看，湖南电视似乎都缺少被看好的理由。然而，正是“电视湘军”自九十年代中后期以来的崛起，对中国电视的观念演进和版图重构产生了重要的影响，电视同行和专家们将这种事实上，在中国电视现有的发展格局当中，追求“大广播、大电视、大宣传、大产业”的湖南以自己的改革实践和发展业绩，已经成为时下广电系统改革经验借鉴和产业化发展模式的重要参照地。然而，对于“湖南模式”，一方面是引发了广泛的社会关注，各地广电同行造访取经者纷至沓来；另一方面是不屑者、不满者，甚至抨击批评者亦不乏其人。如此种种生动而又多层面地折射出了湖南电视改革与发展过程中的独特性、争议性，而对于湖南电视所呈现出来的种种成功和曲折的剖析，无疑将有助于全国广电系统在面对集团化改革浪潮和迎接加入WTO实事——1992年，国家财政拨给湖南省广电厅的经费是17812万元，省厅直属各单位创收5455万元①，这些经费要负担全厅两千多人的工资、奖金，维系厅直属各电台、电视台的运转和全省几百个高山台站的生存。与这样的经济实力相对应的是各台基础设施差，设备老化难以湖南电视的改革始于1993年省广电厅领导班子的新旧交替——3月，魏文彬出任厅长改革必然要破旧立新，然而在改革启动初期，遭遇的阻力是巨大的。湖南电视台和湖南有线广播电视台都是在计划体制下创建的，机构庞杂，缺乏活力，“铁饭碗”和“大锅饭”现象严重，种种弊端积重难返，改革措施难以贯彻落实。当时身兼省广电厅厅长和湖南电视台台长的魏文彬曾经感慨：“我们几个老台有点尾大不掉、萎靡不振，讲得难听一点，可以说是‘死猪不怕开水烫’，广播电视改革的进程相对落后，关键在于没有形成有效的市场竞争机制。为打破湖南电视业体制僵化、节目沉闷的局面，1994年省厅党组做出决策：创建一个全新的电视台，对电视事业体制改革进行有益地探索，以此激发各台之间的竞争，推动湖南电视事业的发展。“一张白纸，好画最新最美的画图”，经视台实行全员招聘，台长欧阳常林更是面向全省，从七十多名应聘者中竞聘产生的。同时，省厅充分放权，业务上只管宣传导向，人事上只管台长一个，其余一切自主——人事聘用权下放、干部任免权下放、节目设置权下放、收经视台不靠国家拨款，向省厅借款100万元启动，向银行贷款2800万元购置设备，调入和招聘员工100人，租赁了不足2000千米的办公场地，一支平均年龄仅25岁的年轻队伍开始了崭新的创业。可以说经视台从孕育之初，就注定了它是一个面向观众、融入市场经济的全新媒体，也正因为如此，经视台才能够真正做到按照市场经济的要求，逐步探索和建立起了一套行之有效的频道人员与节目管理制度：员工合同每年一签，并推行3％～5％的滚动；干部使用不惟资历、不惟职称，任人惟贤；分配上向节目质量倾斜，向生产一线倾斜，向收视率倾斜，特殊人才实行特殊政策；节目制作实行严格成本控制，人财限量、不足自筹、高起点建台、新体制管理、新理念办电视使经视台赢得了观众手中的“收视率选票”。自1996年1月1日正式开播以来，经视台黄金时段的频道收视率和占有率一直稳居湖南省内各电视媒体之首。《幸运》系列、《经济环线》、《真情对对碰》、《故事酒吧》等一批名牌栏目“火爆三湘”，而一部《还珠格格》，不仅在全国创下高收视率，由此引发的“格格现象”在很长时间里成为社会舆论的热门话题。1996年，经视台广告创收3200万元，1997年6300万元，1998年8200万元，1999年超过1竞争机制是市场经济的精髓。经视台的节目赢得了观众，也抢走了湖南电视市场原本就对于湖南电视台而言，改革的另一个重要推动力是“频道上星”。1997年1月1日，湖南电视台第一套节目通过亚洲二号卫星播出。电视节目上星以后，其覆盖面和影响力就远远超出了省内的范围。省委、省政府对此高度重视，省广电厅为此专门成立了“上星”领导小化压力为动力，以“频道上星”为契机，湖南电视台狠抓了卫视节目整体质量的提高。在经视台以一个全新面孔出现的时候，湖南电视台的内部改革也在一步步推行。通过内部机构调整，将台里的中层干部换上了一批年轻有为的骨干；引入竞争机制、市场机制，“栏目能上能下，人员能进能出，收入能高能低”；推行栏目制片人制，赋予制片人必要的人、财、物支配使用权，栏目与工作人员之间进行双向选择；推广了差额留成、自主经营的栏目管理办法，根据不同类型、不同制作方式栏目的特点，分别核定不同的差额留成比例；同时，实行栏目淘汰制，对所有栏目通过收视率调查进行评估，最后两名自动淘汰出局，被淘汰的栏自“频道上星”之后，湖南卫视从节目形式到内容，都进行了全面改版，面貌一新。针对各省卫视节目的状况，湖南卫视尤其注重了自身节目的特色和个性。1997年7月，经过近一年的精心策划，《快乐大本营》走上卫视荧屏。《快乐大本营》以其全新的样式，轻松、自然的风格和极强的娱乐性、参与性而迅速窜红。一年以后，《玫瑰之约》引爆了婚恋交友话题，再次产生轰动效应。《快乐大本营》和《玫瑰之约》在全国许多地方都登上了收视排行榜的显赫位置，同时，节目的空前成功也产生了巨大的示范效应，引发了全国性的电视娱乐节目模仿热潮。《快乐大本营》和《玫瑰之约》的成功更加明确了湖南卫视面向全国观众办节目的思路，进一步加强了频道的整体策划和包装。《乡村发现》、《有话好说》、《晚间新闻》、《今日谈》、《新青年》等众多新老栏目迅速跟进，表现出湖南电视旺盛的创新活力。从1998年开始，“湖南电视现象”成为中国电视业改革与发展大局中不可忽视《快乐大本营》和《玫瑰之约》等栏目的成功，在很大程度上得益于湖南电视内部竞争环境的磨砺。省广电厅决定进一步加大竞争力度，1998年10月，湖南省广电厅直属独立运作的湖南生活频道正式开播。1999年6月，原湖南电视台“文体频道”单独建制，独立运作、独立经营。这样，省厅直属的电视媒体就有了卫视、经视、有线、文体、生活等五家，各台（频道）纷纷吸纳尖子人才，采用先进技术，精办节目，精办频道，在竞争中提高，进对于“湖南电视现象”而言，如果说前期人们关注的焦点在于省级电视媒体的脱颖而出，那么进入1999早在1993年，湖南电视人就确立了“大产业”的开发目标，要建设一个全国一流的广播电视中心，进而扩充为功能齐全、设施配套的广播影视文化城。今天，这座集广播影视、旅游会展、娱乐休闲等功能于一体的新世纪文化城已在长沙市的东北郊拔地而起。长沙新世纪文化城包括七大建设工程——湖南广播电视中心、长沙世界之窗、湖南影视国际会展中心、长沙海底世界、职工宿舍、湖南国际会展中心、骏豪花园。七大工程建设占地2300亩，总建筑面积7798万平方米，总投资为3725文化城项目建设过程中面临的主要困难是缺乏资金。在1999年以前，媒体经营创收主要依靠广告业务，而广告经营的效益，一靠节目，二靠管理。为了“集中财力办大事”，1994年省广电厅成立了湖南广播电视发展中心，从1995年开始，由“发展中心”下属的湖南广播电视广告总公司对省厅直属各媒体的广告创收实行集中经营、统一管理。广告总公司开展工作的第一年，广告营业额就达102亿元，比1994年分散经营时增加了3保证了广告经营的整体效益。广告总公司的这部分优良资产，为改制上市创造了基本条件。为拓宽融资渠道，更有效地推动湖南电视事业的发展，湖南广播电视发展中心从1996年起，积极探索了改制上市的道路。经过两年多时间的努力，1998年末，通过对湖南广播证监会批准，电广传媒于1998年12月23日向社会公开发行5000万A股，发行价每股918元，募集资金443亿元；2000年10月31日，电广传媒增发5300万A股，发行价格每股30元，募集资金159亿元，两次融资总额超过20依托资本市场，“广告、节目、有线网络”三业并举，电广传媒成为湖南电视产业经营“竞争、上星、上市”三部曲促成了湖南电视的超常规发展，但在发展和繁荣的背后，本地市场空间的狭小使各台（频道）对于电视资源的争夺几近“白热化”。娱乐节目热，各台一哄而上，并且大都集中在周末相同时段播出，有的台办节目失败，大量投入也付诸东流；一段时间“警视侦破”题材有卖点，各台又争相上“警视”栏目，弄得公安、政法部门无所适从；而各台日常新闻的采制与播出，更是频频撞车，在新闻现场往往各路人马各自为战，进行了大量的重复性劳动。同时，为争夺市场，一些节目过分追求“卖点”，在宣传导电视剧是频道收视率的重要支撑，因此优秀剧目在本地区的播出权成为节目部门争夺的“重中之重”，在各台的互相抬价中，电视剧的播出成本不断上升。在硬件设备上，各台互相攀比，造成一些大型设备的盲目引进。比如电视转播车，由于价格都在千万元以上，每年使用次数较少，一般的电视台往往考虑租用而不是购置。但省广电厅直属的湖南、经视、有线三个电视台，却先后购置了六台转播车，其中有的自购置之日起，几乎未使用过，每年还要付出大笔的维护费。而湖南电视台长期独揽上星频道的局面，也越来越引起其他各台的不满。如此种种，归结起来就是宏观调控能力弱化，频道资源配置欠佳以及人力、物力、财力另一方面，从电视业发展的全局来看，目前我国中央和省级主要电视频道节目已经全部上星，中国电视业的覆盖格局发生了重大的变化，观众市场每天都在进行着重新分配；而中国加入WTO以后，音像产品市场将进一步对外开放，境外强势传媒集团的渗透将进一步加剧，电视市场的竞争将更加激烈。这些都在客观上要求湖南电视必须改变各台、频道之间的2000年底，湖南电视启动了以“资源重新配置，资产重新组合，结构重新调整”为手段，以“集中优势、创造品牌、强力扩张”为目标的新一轮改革。12月27日，湖南广播影视集团正式挂牌集团化改革的第一步是实施“三台”合并，即原湖南电视台、湖南经济电视台、湖南有线广播电视台合并，成立新的湖南电视台。湖南电视台将对原有“三台”的七个频道进行资源整合重组，形成以新闻综合频道（卫星频道）为龙头，经济、都市、生活、文体、影视、信息六个专业频道相配套的系列化格局，精选各频道优秀栏目和节目上卫星频道播出。在管理上，湖南电视台实行“五统一”——频道和栏目资源配置、节目和影视剧营销、音像资源配置统一管理，财务预决算和产业经营开发统一管理，技术制作和传输统一管理，重要的固定资产和物业统一管理，干部人事和人力资源统一管理。湖南电视台总编室负责七个频道的节目编排与播出，负责各频道节目和栏目生产的立项、审核、评估、评奖和播出质量的监评，目前，集团的基本构架和指导原则已经明确，但内部的微观运行机制尚未成型，仍处在探索磨合之中。正如魏文彬所言，组建集团是湖南电视的“第二轮改革”、一次“深层次的求是——1.在系统地梳理了湖南电视自1993年以来的改革历程以后，我们可以将其归纳为一种“通过内部竞争转换运行机制，通过资本运作增强产业实力，面向全国市场实施频道扩张”的发首先，从内部运行模式来看，湖南电视的活力源于竞争，媒体在竞争中不断转换和完善长期以来，新闻宣传所要求的“舆论一律”和无线电频率资源的稀缺使得电视媒体具有了国家机器的垄断特征。随着电视传播技术手段的进步，有线电视的兴起使计划体制内产生了竞争。1990年，湖南省成立了全国第一家省级有线广播电视台。但是，从全国普遍的情况来看，有线建台之初大都沿袭了无线台的管理机制，缺乏观念创新和机制创新，除了传输手段的差异以外，两者在很大程度上具有计划经济的“同质性”。有线电视的出现对于广电事业发展起到了巨大的推动作用，但是，这种“同质性”竞争对于机制创新的意义是有限的，湖南电视的改革是通过在旧有体制之外创建新的湖南经济电视台启动的。经视台面向观众，面向市场，在实践中建立起了一湖南经济电视台的成功产生了两个重要的效应：一个是压迫效应，一个是示范效应。一方面，经视台抢走了观众，抢走了广告，对于旧体制下的老台产生了强烈的冲击；另一方面，经视台从宣传到经营的