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管理就是对绩效负责王姗姗曾晓杰徐佳龙第二组：三人行——《管理的常识》。陈春花著格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰1格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰管理计划决策激励组织结构组织领导让管理发挥绩效的7个基本概念2格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰管理没有对错，只是面对事实解决问题第1章什么是管理3格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰1、管理所作的决策，就是让下属明白什么是最重要的2、管理是一门学问：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题3、管理是一个过程：管理是“管事”而不是“管人”4、衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合二为一5、管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源第1章什么是管理一、管理的理解“悟性”、“领会”、“揣摩”都是管理者没有很好履行职责的结果杰克。韦尔奇坚持接班人在GE内部产生，而HP的CEO坚持用空降兵日本5S是成功案例，明确整理、整顿、清扫、清洁、素养“的标准，日本的产品品质得到保证。为什么企业小的时候有凝聚力，发展到一定规模后核心员工会离职？在敬业度调研中有一项”“我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？”这是员工敬业的基础。4格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰二、对绩效负责的管理观1、用绩效说话管理只对绩效负责，企业绩效=效益+效率2、等边分配法则管理是一种分配：3、经营大于管理管理始终为经营（目标）服务，要确保管理水平匹配经营水平。权力责任利益第1章什么是管理功劳苦劳能力态度绩效才干品德5格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰三、管理解决的三个效率第1章什么是管理个人效率最大化组织效率最大化劳动生产率最大化手段：专业化+等级制度手段：分工手段：满足需求挖掘潜力6格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰四、如何让管理有绩效德鲁克：管理就是贡献价值，管理者必须卓有成效。传统管理者有效管理者时间属于别人屁股指挥脑袋只专注于事务忽略培养下属时间管理系统思考培养接班人第1章什么是管理7格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰解决人与事是否匹配的问题回答权力与责任是否匹配的问题解决企业核心能力的问题组织管理战略管理计划管理流程管理解决企业持续经营的问题文化管理回答资源与目标是否匹配的问题五、企业组织的管理内容第1章什么是管理8格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰第2章什么是组织组织是为了目标存在的，组织里的人与人是不平等的。9格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰一、组织的理解组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。第2章什么是组织“公司不是一个家”（讲理而不讲情）组织必须保证一件事是同一组人在承担在组织中人与人公平而非平等分工是个人和组织联结的根本方法组织因目标而存在10格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰二、组织内的关系是奉献关系第2章什么是组织工作评价来源于工作的相关者决不让雷锋吃亏激励和宣扬组织的成功而非个人的成功这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。优秀组织里的每一个成员的第一件事是：主动关心别人的需求。11格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰三、组织处在不确定的商业世界中第2章什么是组织组织不再是一个“封闭的系统”组织的经营环境已经不再是稳定的状态组织中不再存在明确的杠杆现实的特征管理者需要学会混沌的思维方式组织需要构建自己的弹性能力在组织内部打破均衡状态实现组织学习解决方案12格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰组织结构就是让权力和责任的关系匹配第3章什么是组织结构13格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰一、组织结构是自我约定的关系组织内关系可以自我约定，可以决定资源的获得和权力的分配二、组织结构的功效第3章什么是组织结构组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题；--组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；--组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。组织结构更要依据责任而不是权力来设定；组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约。14格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰第3章什么是组织结构指挥统一控制幅度分工部门化三、组织结构设计的原则只有1个上级幅度为5-6人横向-纵向同一件事同一部门做15格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰四、组织结构需要配合企业发展需要第3章什么是组织结构创业阶段成长阶段发展阶段持续发展阶段直线式所有权、经营权合二为一职能型专业人士引进；部分授权事业部制职业经理人；所有权经营权分离，充分授权董事会制非一人领导，部分所有权经营权结合16格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰五、组织结构的特殊功效第3章什么是组织结构层面6获得满足感和工作绩效层面5层面3层面7层面4层面2层面1职权阶层直线和幕僚的区分部门的划分形式化的程度控制幅度授权和分权专业化17格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰六、常用的组织结构的优劣势分析组织结构优点缺点职能型结构产生规模经济，减少重复人员和设备因为追求职能目标而看不到全局的利益事业部制强调结果，是培养高级管理人员的好手段活动和资源重复匹配扁平化结构反应快、灵活、运营成本低，责任明确只适宜小型组织，事情取决于老板，风险极大矩阵式结构能促进一系列复杂而独立的项目取得协调容易造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向网络结构对竞争环境变化有更大适应性和应变能力缺乏控制力，技术创新容易被窃取或扩散第3章什么是组织结构18格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。“领导”是一个过程，是一种管理职能，有别于我们习惯性的理解——“领导”是领导者的专称。第4章什么是领导19格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰一、领导的理解第4章什么是领导法定权专家权奖赏权惩罚权统治权权力魅力外貌类似性好感回报知识能力影响力20格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰二、领导者与管理者的差异项目领导者管理者特点领导者影响他人去做领导者要做的事；使用个人的影响力管理者本身的工作绩效依赖于很多人，而他必须对这些人的工作绩效负责职权不一定有正式的职称或职权具有一定的职称与职权要求必须具有远见与说服力不一定需要有远见，可照章行事责任确保组织的成长（未来）对工作绩效负责（当前）工作方式定立方向、构建团队、促进变革解决问题、保持稳定、按章行事对于一个组织而言，领导者只有一个，绝大部分人是管理者；对于小的组织而言，管理者又承担着领导者的角色，在一个部门层面，你是领导者，在公司层面你是管理者。第4章什么是领导21格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰三、领导的技能高层中层基层概念性技能人际技能技能性技能由上图可以得知，人际技能是所有管理者都需要等同拥有的，所以领导技能的核心是与人合作的能力。EG:对于基层培训营的学员而言，知识、工具、技能的掌握是首要的。第4章什么是领导22格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰四、应该适应领导者的风格而非改变他（费德勒理论）第4章什么是领导•领导与下级之间的关系•职位权力•任务的具体化启示改变领导风格比改变环境条件要困难得多工作中心式员工中心式环境的有利程度要尊重领导者的风格，尝试调整跟他的关系即可。23格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰五、没有不好的士兵、只有不好的将军（赫塞－布兰查德理论）第4章什么是领导吩咐型领导无心无力授权型领导有心有力推销型领导无心有力参与型领导有心无力领导风格员工成熟度24格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰六、找到途径满足需求目标就会达成（豪斯的途径－目标理论）任务特征简单/复杂例常/特殊领导者行为指导支持参与成就领导效果高生产力高满足感低流动率很少诉苦员工特征需求能力第4章什么是领导25格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰七、职业经理人的管理方式、核心人才的管理方式（一）职业经理人的管理方式1、例外管理：只对例外情况进行管理（业绩目标、费用预算）2、根据业绩给予合理的薪酬①职业经理人与老板之间达成共识②报酬能达到内心需求的标准③与绩效挂钩④满足职业经理人切身利益的需求（二）核心人才的管理方式1、发挥领袖的影响力2、真正的个人关心：个人需求与成长3、心智的激励（心智决定行为；两种错误：看不得别人比自己好、枪打出头鸟）第4章什么是领导26格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰八、如何让授权有效授权的真正作用是培养人，只有承担责任，人才会成长起来。目标的设定不能授权！另外需注意的五种情况：1、机构越大越要授权（直线型组织集权）2、任务和决策越重要越不要授权3、任务越复杂越授权4、部属之间互相不信任，不能授权5、部属的责任心不够，不能授权第4章什么是领导27格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰九、利用环境新官上任三把火新官上任：认识环境——融入环境——利用环境第4章什么是领导28格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰十、向上管理核心：有意识地配合上司取得工作成效。（一）建立并培养良好的工作关系1、和谐的工作方式2、相互期盼3、信息流动4、诚实与可靠5、合理利用时间与资源（二）技巧与注意事项1、利用上司的资源与时间2、保持正式的沟通3、发挥上司的长处（了解与分析上司的长处）4、欣赏与信任第4章什么是领导29格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。【小故事】老夫妇用钱买孩子们的“快乐”第5章什么是激励激励的两个角度：第一：激励一定要想办法将工作变成游戏把娱乐变成工作，就会讲报酬，当报酬越来越低，人们就会觉得不公平；把工作看成娱乐，人们就会投入和愿意付出。第二：激励永远要站在对方的角度来做30格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰一、人为什么要工作1、赚钱2、消耗能量3、社会交往4、成就感5、社会地位第5章什么是激励31格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰二、涨工资并不能带来满足感（赫茨伯格双因素理论）第5章什么是激励传统观点满意不满意满意没有满意不满意没有不满意激励因素保健因素赫兹伯格观点•如果使用激励因素，就只能让很少的一部分人获得，如奖金工作本身：比如工作内容、晋升、进步、成就等工作环境：比如薪金、管理方式、工作环境、人际关系•如果使用保健因素，就要让绝大部分的人得到；•保健因素只能升，不能降，如工资32格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰第5章什么是激励工作的挑战性成长成就责任激励因素晋升地位褒奖人际关系管理公司政策公司的素质保健因素上司的素质工作安全工作环境薪金个人生活二、涨工资并不能带来满足感（赫茨伯格双因素理论）33格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰第一阶段：生存、安全（海底捞员工来自农村、亲戚介绍；解决食宿，两点一线，利于文化建设）第二阶段：归属、尊重（台资企业：军事化、学习化、家庭化）第三阶段：自我实现（囚队、团队）•低层次的需要得到满足后激发高层级的需要•最低层级的尚未满足的需要最有影响力•已经满足的需要，不再有激励的效果人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。三、最低层次的需求如果得不到满足影响力最大（马斯洛需求理论）第5章什么是激励34格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰四、人不流动也许是安于现状不求发展（奥得佛理论）三种需求：成长(=尊重和自我实现)联系(=交往)生存(=生理和安全)1）需求不是由低向高递进，而是多种需求同时存在；2）需求受挫折时会回归较低一层的需求上；3）确定需求的因素：发展的水平在团体中的经验。第5章什么是激励ERG理论35格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰五、不要满足需求而是引导需求（麦克利兰理论）第5章什么是激励亲和需要成就需要外激励激发内在欲望权力需要36格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰六、满足感不一定带来高绩效第5章什么是激励薪金晋升信任同事关系工作本身对策：让员工的满足感来源于工作本身（激励因素）而不是个人需求问题：没有满足感一定不会有高绩效，有满足感却并不一定有高绩效。五个指标37格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰七、激励不发挥作用的情况1、工作超量所造成的疲惫2、角色不清，任务冲突3、不公平的待遇第5章什么是激励38格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰不公平是绝对的，公平是相对的，公平是一种感觉。八、不公平是绝对的（公平理论）我获得“不患寡，而患不均”×我付出他人付出他人获得第5章什么是激励39格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰九、人会成为他所期望的样子故事：