高效的团队管理

主讲人:陆华龙高效的团队管理课程涉及的内容要点：一、高绩效团队的特征二、团队管理内涵认知三、打造高效团队四法四、团队管理原则实践高绩效团队的特征由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标！什么是团队？“他们看起来不像军人，他们的举止也不像军人。何必期待他们打仗像军人呢？”--巴顿将军团队为什么这么重要？执行力目标与价值观士气有效沟通思考性合作性主动性认可与感谢高效团队的特征高绩效团队的基本特征•明确的团队目标•共享资源信息，注重回顾总结•不同的团队角色•良好的沟通、合作•共同的价值观和行为规范•归属感、团队精神•能进行有效指导、支持和有效授权建立高效优质的团队的方法无视结果逃避责任缺少承诺缺乏信任惧怕冲突地位和自我低标准模棱两可一团和气相互戒备缺乏信任没有思想交锋缺少承诺逃避责任无视问题结果只要其中有一项发生，整个团队就要深受其害了。团队协作的五大障碍团队管理内涵认知所见所闻A人的行为发展模型行为表现BCD企业文化与价值观管理的心理学原理管理的本质=管事+理人管理者行为管理者特质感召力：有人格魅力，能吸引人包容力：胸怀宽广，心态平和格局力：心怀全局，不计较个人得失结果力：从任务走到结果沟通力：使对方产生我们想要的行为实现好的管理管理的基础信赖关系的形成培育与启发管理的流程变革的管理管理的六个方面团队有效运作的四项基本原则指挥系统统一性原则•火炉原理•手表法则控制幅度适中原则•控制过严•控制不当正确职务认知原则•生意人•公司代言人有效授权原则•因人而异•因事而异需求不满的应对刺激需求行为障碍行为目标需求不满需求不满的行为1、保健的需求：饮食、穿衣、家、休息、避险、安全的环境……2、把握机会的需求：晋升、尝试、机会、嗜好、娱乐的机会……3、达成目标的需求：寻找目标、为目标努力、有人支持、想要完成某事……4、追求变化的需求：讨厌单调、想改变情绪、想休息的时间、转换工作、尝试新奇事物、什么都想了解……5、保持轻松心情的需求：希望工作场所中有温馨的人情味、拥有商量的对象、有休闲的活动、有自由的时间、想跟朋友畅谈……6、追求安定的需求：希望职业和收入均能安定、有退休金制度、上司值得信赖、想了解人事管理的确切方针、公司能健全稳定……人的需求7、参与的需求：想知道上司对自己的需求、必要的信息尽量能收集到、别人能听取自己的意见、能参加会议、成为该团队的成员、想提建议……8、追求肯定的需求：受别人的肯定、被赞赏、有人找他对话、分配到特殊工作或特殊任务、想晋升、被提拔……9、追求公平的需求：希望公平的工作分配、不希望收入上有不合理的差别待遇、任何事情都能有合理的决定、自己的意见有被公平接纳的机会……10、追求尊严的需求：希望人格受到尊重、不希望被别人视为没用、自己的才能受到肯定、自己的观念受到尊重、别人对自己用正式称谓、希望平等交往、私生活不被干涉……11、自我成长的需求：实现理想、实现个人生涯规划、有工作意义及生活价值、有抒发热忱的对象、更高的成长……人的需求新进人员王小英：王小英头一天上班，分配到打字室担任电脑打字员的工作。上司随即交给她关于人事方面的文件，吩咐她打字。因她对人事用语不甚熟悉，错误较多，经常需要重打，以致使工作无法顺利进展。第二天早上，顶头上司方科长有些生气地说：如果是别人，早就打好了。然后就命令她放下这个工作，去装订和复印文件。这项工作经过一周后，王小英开始担心，认为她可能再也没有表现自己打字才能的机会了。她懊恼地想着，若开始的几天没有把人事文件打错了该多好，于是觉得自己大概不适合从事文书处理的工作。最后，她甚至连最简单的文件装订工作都无法做好！案例打造高效团队四法大量研究证明：心理表象不仅能提升绩效，同时还会提升内在动机！方法一：使团队有方向—目标的力量教练型领导技术架构模块二厘清现状模块三关键价值链模块四行动目标模块五行动计划模块六行动模块七行动后跟进逻辑层次的运用4、表扬或修正5、持续跟进1、讲授2、演示3、演练方法二：使团队有能力—员工辅导教练型领导的六种基本能力聆听同理心好奇心发问回应分辨直觉教练型领导力高效辅导之剑我们能谈谈吗？约定1时间2焦点3意图请求许可你怎么样？深层聆听回放：我听到你说的是……要好奇创造信任的关系你想要什么？探索解决方案以及未来的成功成果：SMART正向陈述可控愿景当你做到的时候，会是什么样的？创造未来的画面价值观这个项目有哪些价值？价值观词汇：聆听、回放、尊重并且表达这些词检测：能量水平是否有所变化？行动刚开始的步骤怎么做？接下来的步骤是？问责你的承诺度/决心有多高？我能支持你的是？我们能否约定一系列的检视的谈话？我们什么时候谈下一次？完成这段谈话对你有什么用？我很欣赏/感激的是……感谢你！总结：在这段谈话中哪些是有用的？你会希望我多做些什么•描述发现的问题•设身处地地倾听•要求员工分析原因(避免过早下结论)Goal确定绩效目标Option探讨方案What确定下一步行动计划Reality评价实际表现(过去/当前)•向员工陈述谈话目的•询问员工对问题的看法以及解决方案•通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法？”•与员工一起商讨行动计划•制订下一次评审的时间•感谢并表达你对他的信心员工辅导GROW模型的运用1、讲授2、演示□物质激励□精神激励□培训激励□目标激励□参与激励□情感激励□信任激励□晋升激励□荣誉激励□榜样激励方法三：使团队有激情—员工激励追随者的工作动机和努力有赖于：1、预计努力会达到领导者所设置的目标的可能性；2、预计如果达到目标，领导者会奖赏或减少、取消惩罚的可能性；3、预计奖赏能满足需求的可能性；4、所满足的需求的重要性；员工激励的心理学原理价值度感觉做了特别有意义和价值的事情影响度感觉自己所作所为能给自己很大的效应和回报时决策度感觉自己对任务有一定的自主权和决策权自信度因感受到来自于客观和主观的自信所产生的驱动力承诺式激励四大标尺方法四：使团队有担当—团队合作垃圾桶的启示销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？视频欣赏跳动的猴子主动性思考性协作性如何培养团队的团队管理原则实践原则一：紧抓要务原则重要紧急不紧急不重要ⅣⅢⅡⅠ管理危机有限期的任务安全事故投诉公司战略建立关系人才培养真正的创新不速之客一些会议一些报告接电话看报纸闲聊赌博看肥皂剧视频欣赏：《要事第一》要事第一的方法运用ABC分类的运用姓名：部门：时间：按ABC分类起止时间今日事项（A类最重要、B类重要、C类次重要）所需时长做到打∨1、周绩效评估会议2H、2、天津代理商参观公司1H3、新产品新闻发布会3H4、知名记者专访1H5、杭州大客户到访3H6、核心员工离职2H7、与总经理开会2H8、电话沟通华南工作1H原则二：有效授权原则不放心，万一搞砸了怎么办1授了权，下级却做不好2害怕失去权力，影响自己的地位3嫉贤妒能，刚愎自用4管理者为何不愿意授权38高效授权原则第一步：明确要授权的任务-明确任务、目标、进度、人员要求、需要的权限和支持第二步：选择合适人选-考虑胜任度、饱和度、热情自信和未来发展方向四大因素第三步：委派任务-讲明任务、背景、目标、授权、支持-商讨计划、进度、并公布授权第四步：跟进工作、绩效反馈第五步：工作总结避免说“闪开，我来”障碍不愿意让部属做部属不愿意接受部属没有能力做自己更快更好解决办法•屁股决定脑袋，准确定位管理角色•做该做的，不做爱做的•榜样工作适可而止•管理者的核心优势是管理和领导能力，而非专业能力•辅导沟通，给予支持，鼓励尝试•授权不受责•说明好处：成长、学习、业绩；思考奖惩激励机制•说明好处：学习、成长、发展•辅导后委派•如确实没时间辅导，事后安排培训•部分参与，逐步积累知识、能力、经验•人员调整•你不能做完一切•他们需要培养自身技能可能的原因•习惯思维•自己喜欢•榜样作用•担心下属取代•没有信心•怕担责任•吃力不讨好•主管自己的事•缺乏知识•缺乏能力•缺乏经验•缺乏才干•下级锻炼不足“亲力亲为”的破解之道案例研讨原则三：单线管理原则1.意义‧每一个人只由一位主管下令及监督‧每个人只向一位主管报告‧遵循组织指挥的系统3.例外状况‧突发事件的紧急事件‧负责人不在时‧事先协调好时‧相关人员需回避时2.内涵‧尊重每一个人的职位、责任‧让每一个人能专心的完成他的工作原则三：单线管理原则原则四：人本管理原则现在的管理，要求管理者必须学会从“管理”走向“领导”！领导力是突破人类心理设限的能力。掌握自己与他人的心智模式是提升领导能力的关键！！！别人之所以听你的，是因为别人不得不听你的！别人之所以听你的，是因为别人愿意听你的！×√管理力与领导力运用举例案例一： 李总的遭遇：李总是昆明分公司的副总，集团总部下派一名人员到该分公司，在李总的手下。可是，李总给这个员工安排任务时，该名员工以所安排的工作已超出他的职责之外为由，拒不执行。没办法，李总只能自己做！自己做的理由有二：1、我要对结果负责，因此他不做我必须做；2、想用自己的行动来感化对方。 问题： 1、大家认为李总是否能感化这名员工呢？ 2、如果您是李总，您该怎么办？ 管理力与领导力运用举例能力意愿R1R2R3R4工作准备度S1S2S4S3关注任务关注关系R1R2R3R4领导方式下属类型领导方式管理行为R1（无能力、无意愿）S1（高任务、低关系）R2（无能力、有意愿）S2（高任务、高关系）R3（有能力、无意愿）S3（低任务、高关系）R4（有能力、有意愿）S4（低任务、低关系）情境领导力控制的基本理论凡事有章可循凡事有据可查凡事有人负责凡事有人监督原则五：控制幅度适中原则控制型态问题种类事后控制解决型问题事中控制改善型问题事前控制预测型问题控制的型态与问题的种类•控制不足会违反规定工作会延迟会发生事故．障碍效率降低、浪费、失衡无法确保正确、快速、安全•控制过当会降低下属自主性、积极性会使日常沟通或提案减少缺乏朝气，阳奉阴违，看上司脸色抱怨多、掩饰错误、事故会成为依赖型的下属只讲表面好听的话控制的两个极端所产生的现象部属的决策空间管理者的决策空间1)指令2)委托3)征询4)暗示5)征求指令委托征询暗示征求强制性自发性具体采取何种方式取决于三个因素：管理者、部属、环境条件下达命令的方法命令类型适用情况举例指令1、情况特殊时2、必须严格管制时3、情况紧急时管理者担负命令内容的一切责任。原则上，部属一经接到命令即不得另行提出建议或加上自己的判断胡小姐，文件打印后，请立刻寄出！委托1、一般状况时2、给予部属若干自由裁量的余地时3、部属亦对命令内容负有相当责任接到命令的下属，可提出个人建议以及有效运用自己的创意委托：郭先生，参考这个案例，拟出一张研发报告书的格式好吗？征询1、欲使对方产生强烈意愿时2、欲培育对方时3、欲加强对方责任感时管理者与部属站在同一立足点上我认为不妨如此，你以为如何？暗示1、一暗示方式即可完成工作任务时2、欲启发对方的积极态度时3、对能力较强的部属时4、对经常主动工作的部属时5、欲培育部属的能力时部属应对上司命令的内容承担责任。管理者应使部属了解执行事项的工作概要，以期能自动自发，执行相关的必要工作。将办公室里的办公桌重新安排一下的话，好像可以让室内更宽敞些！征求1、分派不能勉强的工作时2、工作内容超出应有的职务范围时3、包含有令人不适或具有危险性的工作时4、与平时状况不同时管理者对命令内容需担负一切的责任。必要时，尚需率先带头，给予支援及协助。这件工作必须彻夜加班，谁愿意留下来呢？吴科长发现所有科员抽屉里都囤积有相当数量的公文纸张、笔记本和文具。当然，此项行为的确违反办公用品的使用规定。因此，某日吴科长在科内会议上，郑重向部属们说：大家检查一下自己办公桌内的抽屉，暂时将多余的公文纸张及笔记本缴还，这样工作效率是不是更高呢？老实说，我整理自己的抽屉时，发现有两本信笺、一大叠空白报告表格、五支铅笔、红蓝原子笔各三支、剪刀两把；这些办公用品的数量相当于一个月的使用量，我想多余的办公用品暂时交给小张保管，大家需要用时