高等学校发展与战略管理

高等学校发展与战略管理王保华国家教育行政学院教育行政教研部2006.4.19高等学校发展与战略管理四种发展状态的高等学校成功的高等学校（依靠自身力量实现跨越式发展）攀升的高等学校（有良好的发展势头）下滑的高等学校（处于吃老本阶段）失败的高等学校（处于倒闭阶段）高等学校发展与战略管理工作需要：高等学校要思考“两个问题”、“三个规划”，即“建设一个什么样的学校”、“怎样建设这样的学校”；要制订“三个规划”：“学校总体发展战略规划”、“学科和队伍建设规划”、“校园建设规划”。——周济[案例1]：思路决定出路形势要求：科学判断形势、驾驭市场经济、应对复杂局面、依法执政、总揽全局高等学校发展与战略管理高等学校为什么要重视战略管理？高等学校如何进行战略管理？什么是战略管理？•[案例2]：跑鞋与熊•战略管理的核心思想：获得并保持竞争优势什么是战略管理？•战略管理应用演变：美伊战争•战争结果：地区性战争，世界性震撼•战争特点：空地之争•战争实质：信息化（武器平台的电子化、作战系统的网络化、战略打击的“心理化”）•战争观念：现代与传统青蛙现象美日汽车大战•1962年：日本汽车占4%底特律三大汽车商根本没在意•1967年：占10%也未正视•1974年:占15%悠然自得•80年代:占21.5%才引起注意•1989年:占30%美日汽车大战什么是战略管理？•战略管理过程基于这样一种信念：企业和个人应当持续不断地监测内外各种事件及其变化趋势，以便及时做出必要的调整。•战略管理过程的目的：要使企业在长时间范围内有效适应变化。什么是战略管理？战略管理要解决的问题•在哪？（定位）•要到哪？（规划）•用什么方式竞争？如何进入竞争？（实施）•是否到达预期的目标？（评价）•高等学校发展环境发生重大变化•为适应环境的变化，高等学校的发展需要走向“第二曲线”：战略管理是成功制胜的关键◆高等学校为什么要重视战略管理？时代变化•如果我们将20世纪80年代作为质量年代，90年代是流程再造年代，则21世纪是速度时代，业务自身将被快速地处理。——比尔盖茨•思维定势：过去：逆水行舟，不进则退现在：快进则生，中进则退，慢进则衰，不进则亡高等学校发展环境发生重大变化国际高等教育发展面临的现实问题•高等教育现状：十字路口（学术的合理性与资源的有限性）、错位现象（公众对我们的要求与我们向公众提供的服务）•高等教育哲学：以“闲逸的好奇”精神追求知识与对国家有着深远的影响（布鲁贝克）•高等教育价值观的冲突：知识的象征意义价值与知识的交易价值•变化的原因：市场力量驱使（有限资源、变化中的社会需求、新技术的发展、新竞争对手的增加）中国高教发展自身环境面临的变化•高等教育发展阶段的变化：由精英教育向大众化教育过渡，大众化教育带来什么重大变化？•高等教育隶属关系的变化：由部委管理转向地方管理，如何发挥和看待地方高等学校的作用？•高等教育经费来源的变化：由政府配置为主转向多渠道，尤其是在经费短缺的情况下如何办好一所高等学校？高等学校发展阶段发生重大变化高等教育大众化：•规模的扩张•形式的多样化☆•无边界的高等教育▼•市场竞争加剧□高等教育大众化的表现2004年高等教育发展状况：高等教育毛入学率：达到19%，比2003年提高2个百分点。普通高等学校校均规模：本科院校：学校数：2000年的601所，2004年682所，校均规模：7369人增加到13735人。高职院校：学校数：2000年的862所，2004年1049所，校均规模：1650人增加到3209人。高等教育大众化的实质“大众化理论不是一种高等教育发展的目标理论，15%的涵义是告诉人们，当高等教育的发展规模达到这个区间时，在大学的内部，教育和教学活动即将发生重大的变化。在大众化的理论体系中，并没有涉及如何实现大众化等问题，而是提醒人们面对已经到来的大众化等问题，如何进行应对和准备。”“大众化理论不仅仅是关于高等教育规模扩张的量的理论，而是预警理论——是关于高等教育规模达到一定发展目标之后的一种预警”。——马丁特罗高等教育三阶段的特征精英（英才）阶段大众化阶段普及化阶段毛入学率15%15%-50%50%以上高等教育观被视为少数人的特权被视为有资格者的权利被视为一种义务高等教育的功能培养学术精英与统治阶层培养更广泛的精英，包括所有技术和经济组织的领导阶层，重点是技术英才为发达工业社会大多数人的生活作准备教育内容与课程高度结构化和专门化（必修制、学年制）模块化、半结构化、灵活性、学分制仍有模块课程、非结构化，课程之间的界限打破教学形式与师生关系重师承关系的导师制、个别指导或讨论式教学师承关系弱化，以课堂讲授为主，辅之以讨论式教学形式更加多元化，更多地运用现代教育技术和手段高等教育三阶段的特征精英（英才）阶段大众化阶段普及化阶段学生的就学方式中学毕业后直接进大学、住校且连续学习取得学位、辍学率低多数学生中学毕业后直接入学、入学更容易、水平参差不齐、辍学率较高、住校与走读相结合延迟入学现象较普遍、时学时辍者增加、多数学生有就业经历、大部分走读教育机构的特点和界限共同标准、高度统一性、相似性标准多样性更具综合性无共同标准更加多样化院校规模校均规模2千人-3千人、学术小社会师生总数达3万人-4万人、住读走相结合的大学城规模不受限制、教学时才集中、联系松散领导与决策少数英才决策决策程序更民主并受相关利益集团影响公众及各种利益集团更多地介入决策学术标准共同的、较高的标准标准相对多样化标准更加多样化高等教育三阶段的特征精英（英才）阶段大众化阶段普及化阶段入学选拔原则选拔性的（以中等学校的成绩或高考成绩选拔）准选拔性的（成绩加非学术性标准）非选拔性的（对有升学愿望和资格的所有人开放）学校管理形式学术人员兼任行政职务、选举或任命制、任期制主要由专业人员承担高度专业化的管理人员大量出现学校内部管理教授治校、元老教授垄断管理中青年教职员和学生享有一定管理权广泛的民主参与高校与社会的分界界限分明，封闭的大学界限淡薄，开放的大学界限消失，大学社会一体化1996-2002年间全国民办教育机构在学人数情况050100150200250300350400199619971999200020012002高等教育中等教育小学☆.▼竞争的加剧各种办学资源的竞争：层次、类型的竞争学位、专业的竞争师资、设备的竞争经费来源的竞争学校社会声誉的竞争资源的有限性高等学校办学经费的紧张：世界性问题有限资源的利用：优先顺序的确定高等教育隶属关系的变化1998、2000、2004年我国普通高等学校隶属关系变化情况院校数（所）所占比例（％）199820002004199820002004总计102210411731100．0100．0100．0中央部委所属院校26311611125．7311．146．41其中：教育部所属院校4572734．406．924．22其他部委所属院校218443821．334．232．19地方所属院校759925162074．2788．8693．59其中：民办高校－－226－－13．06战略管理是成功制胜的关键战略管理受到重视。日本企业已有97％实施了战略规划，并视为企业发展的法宝。国外最新调查显示：69％的企业所有者制定了战略规划，其中89％的人认为他们的规划是有效的。战略规划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员取得了一致的共识。高等学校的发展需要走向“第二曲线”“第二曲线”理论（1996年美国杨莫里森）第一曲线即企业在所熟悉的环境中开展传统业务所经历的企业生命周期，而第二曲线则是当企业面对未来新技术、新消费者、新市场所进行的一场彻底的、不可逆转的变革并由此而展开的一次全新的企业生命周期。第二曲线的基本事实就是变化。变化包括很多方面的转换：社会、市场、个人和企业。“第二曲线”理论“第二曲线”理论的特点：1、“每一行业都必须面临第二次曲线，因为这是由外部变化引起的，并非有一个公司本身能够控制的”。对于企业来说，“第二曲线来自于三大力量：新技术、新的消费者和新的有待开发的市场”。2、两条曲线在事物的发展过程中总是相对应的，组织和个人发展的过程就是两条曲线不断交替发展的过程。“第一条曲线”往往代表着传统的、现实的发展状态（或者目标、模式），“第二曲线”往往代表着组织和个人未来的发展状态（或者目标、模式）。“第二曲线”理论3、两条曲线之间总是有矛盾冲突的，但作为一个企业的“关键人物”（决策者）永远不要停止寻求更好的策略，“你应该永远抱有这样的信念，尽管现在所采取的策略不错，也应该相信，还有更好的策略，这样就能够消除许多第二曲线背后的假相”。4、在第二曲线阶段企业取得成功的最主要原因就是“领会变化”。实施第二曲线策略，实际上是面向未来的，而未来是不确知的，因此，关键人物要充满希望和自信，积极寻找时机，要敢冒经营的风险，否则就要导致经营的失败。5、两条曲线之间是有较大跨度的，所以企业发展目标的跨越往往是突变的，所以是一种质的变革。高等学校的发展需要走向“第二曲线”.指标199719981999200020012002*发展速度（2002/1997）在校生规模（人）14331528257348228554145361010%教职工人数（人）329326462462697966290%教师队伍：博士0000812硕士2241156109学士113113175173396601教授001899副教授2423667083103讲师43395083179258助教46634166152340校园面积（万方米）32.332.634.734.7105.3105.3330%校舍面积（万方米）6.396.2416.0516.9940.0345.49710%其中：教学用房1.281.755.897.9017.8419.281510%学生宿舍1.271.224.553.8211.0814.13870%教师宿舍1.490.872.563.255.576.30420%固定资产（万元）2274231022319248053614543651920%学校经费收入(万元)870983377530704613108841260%学校经费支出(万元)1332164537975796891910534790%高等学校如何进行战略管理？把握战略管理的要素、层次和过程高等学校实施战略管理要处理好的几个问题战略管理：要素[案例4]：华中科技大学学科建设与发展规划战略指导思想：按照“以建设世界知名高水平大学为目标，突出特色、重点突破；综合集成、大团队、大联合；以创新与产业化推动学科建设的方针。战略目标：适应建设世界知名高水平大学的要求，以文科、理科为基础，以工科、医科、管理学科为主导，以信息学科、生命学科为龙头，建立一个面向21世纪、布局与结构合理、重点突出；特色鲜明、充满活力的学科体系；其中，半数以上学科要达到国内先进水平，20个左右学科达到国内领先、国际知名水平，建成10个以上的国家重点学科。战略重点：投入二亿元，建设10个左右重大项目；投入二亿元，建设100个重点项目；投入二亿元，引进100名左右高层次的优秀人才。战略措施：凝练学科方向；汇聚学科队伍；构筑学科基地；营造学术氛围。战略管理：层次.战略管理：层次[案例5]：三个规划战略管理：过程组织的机会SWOT分析战略管理：过程[案例6]：卡内基梅隆大学和匹兹堡高等学校进行战略管理要处理好的几个问题战略规划制定：1、更加关注高等学校自身：倡导院校研究(institutionalresearch)2、建设一个富有创新精神的领导核心◆3、找准定位：在竞争中成长◆战略规划实施：执行力◆战略模式选择：成功的要诀◆更加关注高等学校自身：倡导院校研究大学什么都研究，就是不研究自己。——外国学者院校研究(institutionalresearch)是把高等教育与现代管理研究成果应用于高等学校管理，以提高和改进高等学校的管理水平，提高管理效益为目标的研究。院校研究首先产生于美国，在七十年代