北京中润英才管理咨询公司内部资料：湖北新长江组织框架与岗位职责设计报告

湖北新长江置业有限公司组织结构与岗位设计报告机密北京北大纵横管理咨询公司二零零五年三月Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第2页项目总体计划安排第1-20天14/1-2/2第21天3/2第一阶段汇报资料搜集、访谈，《新长江置业内部管理诊断报告》《新长江置业调查问卷分析报告》《组织结构、岗位设计报告》《管理流程设计报告》《岗位说明书》《薪酬、考核、培训管理制度》《人力资源规划设计方案》第二阶段汇报第22-48天21/2-19/3第49天20/3内部管理诊断阶段（21天）第50-69天21/3-9/4第70天10/4第71-77天11/4-17/4辅导实施第三阶段汇报组织设计与流程设计（28天）组织框架研讨18次岗位设置研讨6次流程研讨6次Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第3页导读组织设计的原则管理体系的分析大项目部运作方式设计组织结构、部门及岗位职责Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第4页组织变革的动因以市场为导向，提高企业管控能力内部问题企业处于初创走向管理规范化阶段项目管理滞后市场环境新的土地供给政策缩小了利润空间新的金融政策提高了行业门槛行业集中度增加，竞争日益激烈战略导向单项目向同城多项目运作转型实现跨区域发展Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第5页新长江的基本战略是专业化、差别化和区域化专业化集中于房地产业；专注于高中档写字楼、商业楼和住宅市场差别化追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务先立足本地后区域扩张本地市场积累资源与能力，逐步向外地扩张目的：集中力量创造竞争优势目的：建立高品质、高科技和优质服务的品牌形象目的：寻求更广阔的发展空间，壮大企业实力Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第6页新长江也明确提出了未来置业公司的发展方向价值时间第一阶段夯实管理，培育核心竞争力；同城多项目管理模式从摸索走向成熟第二阶段异地移植成功的项目管理模式，扩大规模和范围第三阶段“立足武汉，走向全国”置业成为房地产行业里著名的大型控股集团近期中期远期2005………Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第7页诊断中我们发现。。。企业处于从创业向规范化转型的阶段公司缺少系统的计划管理体系，工作目标任务分解粗放，可执行性差缺少科学合理的运作流程部门和岗位职责不清、权限不明人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系项目管理模式已不适应发展要求项目开发价值链各环节价值挖掘不足Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第8页为此我们需要着力解决的关键问题是：完成企业从创业到规范化管理的顺利过渡搭建计划管理体系的组织平台，突出对各级工作目标任务的科学分解和监督落实优化企业的管理和业务流程，提高流程执行的效率和效果明确部门和岗位职责，使得各司其职，各负其责强化人力资源管理，建立科学的薪酬、考核管理体系根据战略发展要求，重建项目运作管理体系，强化对项目开发价值链上各环节价值的挖掘，塑造哑铃型价值模式Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第9页要确保组织能健康运行，必须遵循基本的原则权责利对等每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应市场导向组织设计应该保证新长江由项目建设导向转变为市场导向有效管理幅度管理人员直接管理的直接下属人数应在合理的范围灵活性保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和目标、任务的统一性执行和监督分设保证监督机构起到应有的作用职责明确避免多头指挥和无人负责现象以企业管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，并且组织的设计应保证战略、经营目标、管理效率的有效实施精干高效在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管理效率高Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第10页新长江组织设计要考虑的因素适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱）成本控制的需要项目管理能力的培养和提升适应公司科学化发展需要，有较好的前瞻性Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第11页项目组按新长江的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效项目管理模式设计组织结构方案主要管理流程的设计绩效考核和激励机制的设计组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题愿景和战略对组织体系的要求新长江的战略梳理新长江的组织现状细化设计决定执行流程的主体和程序明确主要职能在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持管理模式的运作和高效细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行明确监管职能依托流程保障考核和激励的执行Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第12页导读组织设计的原则管理体系的分析大项目部运作方式设计组织结构、部门及岗位职责Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第13页目前新长江已发展形成若干企业集合，但尚未搭建母子公司管理体系（集团）公司子公司分公司事业部管理控制职能业务单元投资管理资金财务管理人力资源管理营销管理生产运作管理研发管理战略管理业务部门管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第14页母子公司（或称之为企业集团）通常有资本型、操作型和混合型三种，其中资本型企业集团的特征如下适用情况、特点优点缺点适合于无主导产业或无关多元化产业集团投资对象多为上市公司，股权流动性强以财务指标数据为主的资本控制进行符合投资回报目标的兼并、收购、重组和出卖、转让等资本运作没有特定的核心企业子公司管理采取分权式以较低资本控制较多的资源资本收益较高风险独立母公司管理人员较少，管理费用较低金字塔风险。由于母公司对子公司收益的放大性，可能会加大母公司收益的风险母子公司之间、子公司之间的战略协同性差集团缺乏整体的产业战略导向Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第15页操作型企业集团的特征适用情况、特点优点缺点有主导产业有核心企业追求集团战略资源的优化配置母子公司关系密切母公司和子公司有必要采取人财物产供销一体化经营母子公司业务关联性通常较强母子公司战略协同性强母子公司的整体收益好在管理模式上，基本上采取统一集中管理，管理难度小产业竞争力强人员较多，管理费用高随着集团规模的扩大，直接管理难度加大，管理效率下降子公司的积极性不高由于一体化程度高，容易出现“一荣俱荣”、“一损俱损”的现象Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第16页混合型企业集团特征适用情况、特点优点缺点有明确的产业导向（主导产业），尤其是多元化业务与主导产业关联度不强或无关多元化有核心企业，主导产业由母公司经营，多元化业务由子公司经营在多元化业务发展初期采用较多子公司管理采取相对分权（介于资本型和操作型之间）母公司有具体的战略方向子公司的资本收益对母公司的整体收益影响不大母子公司整体抗风险能力较强对子公司的决策与执行分开，产品经营与资本经营分开母公司高管人员考虑主导产业的经营多，考虑整体发展和多元化业务发展少母子公司间战略协同性差主导产业之外的多元化业务时常处于“鸡肋”境地母公司直接业务经营与子公司多元化的资产经营在管理模式上往往存在冲突Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第17页新长江以房地产开发为核心业务同时兼营钢铁、门窗等业务，决定了适合采取混合型母子公司管理体制集团公司以房地产开发为集团核心业务，同城多项目运作的管理模式的培育和未来异地成功复制是集团公司关注的焦点在单区域下，集团公司直接参与武汉地产开发管理，在未来异地开发将形成多区域房地产开发公司，集团公司上升为一个控股公司，精力仍放在各区域房地产公司的协同发展和集团房地产开发整体战略上，对专业公司的具体运作关注较少，专业公司的整体规模在集团依旧占较少的比重集团领导层人力资源部企业发展部创展公司。。。财务部武汉房地产公司门窗厂钢铁贸易公司物业公司。。。Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第18页目前项目管理体系为职能式部门制管理，不能适应公司进一步的发展业务操作单元项目管理模式•项目部只负责工程现场施工管理；•公司工程管理等部门属于职能管理机构，各部门依据职责分工对项目部行使职能管理之权责。优点•公司项目较少，且在武汉单区域运作；•高层直接介入项目管理和运作；•职能部门的优势能够发挥出来，公司具有团队优势。不足•缺少对项目整体负责的专门部门和人员，容易造成责任不清等情况；•需要高层领导协调的工作过多，容易造成决策缓慢滞后。•项目部对项目建设控制能力弱化，不能承担相应责任•不适合未来多项目的运作发展要求（沟通协调成本高）……合同预算技术管理营销工程管理采购管理规划设计项目一项目二工程技术部材料采购部合同预算部物业部行政人事部计划财务部投资部营销部督察室规划发展部项目部副总经理副总经理总经理Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第19页根据公司的“立足武汉，走向全国”的发展思路，事业部制是新长江的重点考虑项目管理模式•以项目整体运作为核心的管理模式；•开发公司根据项目开发情况，设立若干事业部，事业部拥有独立运作项目的权力，独立核算，对项目的经济效益负责，根据公司下达的技术、经济指标和节点进度，实行项目责任制，超额完成有奖。•一般适用于跨区域发展的较大型企业；•责权利划分明确，有利于调动经营管理人员的主观能动性，激发其创造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高；•“集中决策、分散经营”的特点，可以使公司决策层摆脱日常的具体事务，集中精力于长远规划和战略决策；•人员配备灵活，有利于培养高级管理人才；•管理费用相对项目公司较低，控制上也比项目公司容易。实施风险•对事业部经理要求很高，要求其能够全面了解房地产企业的各个关键业务，并具备较强的创新、管理、协调能力；•分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制•各事业部之间的协作较为困难，容易造成企业整体优势减弱。实施条件与优势总经理各副总总部职能部门事业部1事业部2事业部3其它事业部项目执行专业化积累、标准制定、实施监督Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第20页事业部内部各项目部项目运作方式规划设计工程管理管理层项目部1项目部2……预算项目运作方式•属于项目经理负责制，公司选择项目经理并委托其对整个项目进行运作和管理，项目经理有权从相关部门选择合适人员组成