麦肯锡-知名集团发展战略流程优化

WorkingDraftLastModified02/20/20082:36:20PMChinaStandardTimePrinted02/19/200810:34:12AMChinaStandardTime机密为ztct的跨越式发展搭建制胜的平台2008年2月流程部分最终文件WorkingDraft-LastModified02/20/20082:36:20PMPrinted02/19/200810:34:12AM1•房地产业务单元战略•组织架构和管控模式•关键管理业务流程–关键管理业务流程优化原则和总体框架–总裁管理系统设计–关键管理支持流程优化方案–关键房开业务流程优化方案目录WorkingDraft-LastModified02/20/20082:36:20PMPrinted02/19/200810:34:12AM2房地产开发业务流程招标采购施工建设营销策划销售客户服务项目后期工作土地规划设计项目前期工作•产品设计（总规/详规）•施工图设计•工程承包商招投标•材料设备采购•工程进度管理•工程成本预决算管理•客户服务及关系管理•营销策划•销售管理(含定价)•土地收购和项目立项•土地拆迁和开发8.18.38.58.78.108.98.118.28.48.68.88房地产开发企业的管理支持及业务流程包括22个流程资料来源：中天访谈；小组分析管理支持流程•经济和市场分析•长期战略规划•资金管理•年度计划/预算管理•技术标准和支持•招聘、培训、薪酬福利管理•绩效分析和评估•流程管理•信息技术•品牌管理市场分析战略规划财务人力资源品牌管理技术和信息管理2.14.14.25.15.27.17.26.1投资管理•投资管理和资产运营3.112457631.15.3WorkingDraft-LastModified02/20/20082:36:20PMPrinted02/19/200810:34:12AM3客户关系部事业部发展管理部信息管理部人力资源部审计部行政办公室产品设计部工程管理部采购管理部企划管理部会计部计划财务部市场管理部成本管理部资产运营公司以国际案例和架构调整的总体方向为依据，将zt目前主要流程的执行情况进行勾画，作为进一步分析的基础资料来源：中天2005年流程手册；中天访谈；小组分析牵头部门有文件有执行有文件未执行参与部门没有文件管理支持流程•经济和市场分析•长期战略规划•投资管理与资产运营•年度计划和预算管理•资金管理•技术标准和支持•人力资源管理–招聘、培训、薪酬福利管理–绩效分析和评估–流程管理•信息技术•土地拆迁和开发流程•土地收购和项目立项•营销策划•销售管理(含定价)•客户服务及关系管理•产品设计（总规/详规）•施工图设计•工程总包商招投标•材料设备采购•工程进度管理•工程预决算管理•品牌管理主要流程房地产开发业务流程1.12.15.15.26.17.17.28.18.28.38.48.58.68.78.88.98.103.14.14.28.115.3WorkingDraft-LastModified02/20/20082:36:20PMPrinted02/19/200810:34:12AM4流程优化工作的总体目标和指导原则资料来源：麦肯锡分析流程梳理的指导原则流程梳理的总体目标（一）提升关键流程的管理效果1.补充缺失的关键流程，以支持战略目标的实现及公司管理水平的提高2.明确管控流程的优先顺序：以战略规划、预算管理、现金管理、绩效考核等最核心的管控流程为流程优化的出发点，指导业务流程的优化设计3.增强结果导向的流程设计:KPI设定与流程设计紧密配合，通过问责制保证提升流程管理的效力4.有限管理跨度，提升流程管理的专业性：避免单个部门/负责人管理权限过宽导致的无效管控（二）提升关键流程的管理效率1.简化流程步骤，简化过程文档，简化不必要的汇报环节：审视每一个流程节点设定的必要性，去除冗余2.修改、优化流程节点，确保衔接通畅3.积极寻找提升流程管理效率的其他更优解决方案：如增强标准化（如工程管理、品牌管理中的）、利用外包服务提升专业水平（如设计）等（一）适应新的总体发展战略的要求。公司正在向规模效益型发展模式转变，需要加大市场开拓力度，优化资源配置，提高运营效率。必须变革管理模式，合理授权，有效管控，明确总部和分公司的管理定位和权限划分，强化流程管理（二）支撑架构调整后的磨合,实现总部对业务部门的有效管控。管理流程是公司管理活动的具体载体和对部门及个人职责、行动的具体定义；中天总体组织架构调整后，梳理关键流程的必要性凸现（三）针对中天实际情况，设计可操作性强的流程，切实解决访谈中所凸现的焦点问题。解决目前流程设计和执行中所突出反映的流程缺失、冗余、低效衔接问题，制定切实可行的流程管理WorkingDraft-LastModified02/20/20082:36:20PMPrinted02/19/200810:34:12AM5zt现行流程*中的主要问题主要问题对流程的影响1流程严重依赖审批驱动，但审批中无分级授权，导致流于形式且效率低下•层层审批严重影响流程运行的效率–审核审批环节多、历时长，且多数属于无实质性输入的“会签”，造成运营和决策的时间过长–每一层审批都需要和事业部进行沟通审核，造成多重领导，加大了事业部与总部沟通的难度•决策制定缺乏分级授权机制，导致几乎每一项决策均需层层上报至总裁，决策和管理效率低–没有规定各级审批内容，审批流于形式2业务流程缺乏行之有效的分解步骤，且未定义输入输出，使之难以作为操作指导•业务操作流程缺乏行之有效的分解步骤，难以为操作提供指导–流程步骤的制定缺乏对实际操作性的考虑，即缺乏有效的步骤分解，也缺乏对时间、频次的规定，因而无法为操作/管控提供指导•没有严格定义各项工作的输入、输出成果，无法保证成果质量–没有规范的流程文件，对最终成果质量无法控制*现行流程以2005年最新流程为依据，结合访谈了解现行流程的运行情况资料来源：中天访谈；小组分析3缺乏流程自我完善的机制，没有形成闭环•没有流程闭环，造成流程设计不能适应操作现状–没有将流程的执行结果应用于对该流程的评价，无法根据操作中的问题及时完善流程WorkingDraft-LastModified02/20/20082:36:20PMPrinted02/19/200810:34:12AM6问题流程举例–设计管理流程流程依赖审批驱动；但决策缺乏分级授权•设计管理流程中，共20次审核和审批•各层审批没有明确审批内容流程缺乏有效的分解步骤和输入输出定义，缺乏可操作性•缺乏对负责部门、流程步骤的时间/频次，每一决策步骤的输入输出的有效定义缺乏对流程的反馈机制•没有包含对设计方案的考核流程，不能有效的总结每次操作成果，为今后流程的改善提供依据主要问题123资料来源：中天访谈；中天2005流程文件；小组分析WorkingDraft-LastModified02/20/20082:36:20PMPrinted02/19/200810:34:12AM7新流程主要改变具体描述新的流程设计针对了现有流程中的主要问题进行了优化设计现有流程主要问题优化的决策责权分配机制•决策分级授权–减少决策环节，按照审批的重要性不同报不同级别领导审批–总经理只对影响公司主要管理流程和关键业务流程进行审批•明确流程参与部门职责–严格定义整个流程及流程中各重要步骤的负责、审批、牵头、参与部门，保证责权对等流程严重依赖审批驱动，但审批中无分级授权，导致流于形式且效率低下清晰的流程节点和输入输出要求•描绘重点业务流程，明确操作规范–明确流程各重要步骤的时间、频次–定义流程中重要环节及参与部门•严格定义流程中重点环节的输入、输出成果–规范流程输入文件及产出成果，从而对流程的成果进行总体管控业务流程缺乏行之有效的分解步骤，且未定义输入输出，使之难以作为操作指导良性的流程反馈及更新机制•设计了流程管理的流程，进行流程的更新和完善–由人事部门牵头汇总公司相关流程，对流程实现了统一的管理–设计了流程的审核和更新机制，保证公司流程能够根据执行情况进行更新和完善缺乏流程自我完善的机制，没有形成闭环123资料来源：小组分析WorkingDraft-LastModified02/20/20082:36:20PMPrinted02/19/200810:34:12AM8具体的流程优化模块的工作方法包括四大步骤步骤4：流程优化方案实施步骤2:主要流程分解和分析步骤3:制定流程优化方案步骤1:制定流程优化工作的详细工作方案•对现有流程进行初步评估，明确需要从中天得到的相关支持•对主要流程的优化工作进行优先排序，制定流程模块的详细工作方案•将主要流程逐步分解为子流程、子流程中的主要步骤、各步骤的主要活动•根据流程优化的目标和指导原则明确每一个流程的关键节点•通过绘制流程框图，对存在的问题进行分析判断主要活动•根据分析结果制定每一个流程的初步解决方案•与中天的工作小组进行沟通，收集反馈意见并进行相应修改，达成一致•由中天工作小组对解决方案进行进一步细化，形成适合中天组织中传达的文件（Word）•通过试点，修正流程•正式实施优化后的流程设计本项目重点IIIIII资料来源:麦肯锡分析WorkingDraft-LastModified02/20/20082:36:20PMPrinted02/19/200810:34:12AM9现有流程总体评估及总体工作计划流程效率/效果的提升空间存在较高专业性壁垒*现阶段相对重要程度低高*相对于管理而言的技术相关专业知识要求资料来源:麦肯锡分析组织架构变革对流程的影响管理支持流程房地产开发业务流程新流程•经济和市场分析目前缺乏系统性•长期战略规划•投资管理与资产运营新流程效果/效率均缺乏•年度计划/预算管理目前缺乏对分、子公司的管控•资金管理流程未反映出重大问题–招聘/培训/薪酬福利管理–绩效分析和评估–流程管理流程效果/效率均缺乏•品牌管理涉及新设部门但未反映出重大问题必要性有待进一步考察•技术标准和支持数据信息的管理在各业务部门的流程优化设计中完成即可•信息技术目前缺乏规范性目前在与市场战略衔接方面欠缺•土地拆迁和开发•土地收购和项目立项问题反映较多•产品设计（总规/详规）•施工图设计有待集中管控，落实责任•工程承包商招投标有待集中管控，加以规范•材料设备采购有待集中管控；成本节约空间大•工程进度管理目前进度延误情况严重•工程预决算管理有待集中管控,提高信息透明度新建部门与原有架构间接口问题•营销策划有待集中管控；成本节约空间大•销售管理新建部门与原有架构间接口问题•客户服务及关系管理流程关注长期在新架构中重要架构有变化，短期影响小核心管控流程核心流程，需要重新定义支持流程；对架构变动影响小重要，但短期影响小支持流程；但属新设架构职能支持流程，短期没有影响支持流程；对架构变动影响小一直是总部管控，受架构影响较小重要性高；受架构影响较大受架构变化影响小受架构变化影响大受架构变化影响大受架构变化影响小受架构变化影响小受架构变化影响大受架构变化影响大新成立单一部门1.12.15.15.26.17.17.23.14.14.28.18.28.38.48.58.68.78.88.98.108.11121211233332312113322重要程度1•核心管控，跨部门作业•必须在新架构确定后迅速开始运作重要程度2•新成立部门，和有明显提升空间•但不一定影响新架构的启动•待第一组完成后开始重要程度3•没有重大问题；或有很强的专业性•不影响新架构的启动•中天团队主导5.3新流程短期没有影响2WorkingDraft-LastModified02/20/20082:36:20PMPrinted02/19/200810:34:12AM10R：负责S：牵头A：批准1依据金额不同，审批的层级也不同；2关键岗位；3董事长审批资料来源：小组分析I：输入/辅助C：会审经济和市场分析长期战略规划投资管理与资产运营1年度计划/预算管理资金管理人力资