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中国企业人力资源管理的基本问中国企业人力资源管理的基本问题及其思路题及其思路————企业人力管理理论与实践新探企业人力管理理论与实践新探索索彭剑锋中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长2彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙文化发展纲要》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》、《东风日产共同行动纲领》、《联想文化研究》均就出其所领导的管理咨询团队之手。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。3管理就是实践——杜拉克人力资源管理是一门应用性很强的科学，它来源于实践需求，基于实践操作，又回归于实践价值。一个没有问题的企业就是企业最大问题，问题是人力资源理论与实践创新最好的导向。人才是企业最大财富，也是最大问题！以战略为导问，基于问题的渐进式系统解决方案实践是我们最伟大的老师第一单元第一单元质变时代质变时代————中国企业人力中国企业人力资源管理所面临的挑战与问题资源管理所面临的挑战与问题5一、质变与不确定时代：中国己成为全球第二大经济体，中国经济己基本完成量的积累。经济增长方式转型由量变到质变。由排他性增长到包容性增长（十二五规划，国家中长期人才发展规划）中国未来对世界的贡献：由GDP引领世界经济增长的硬贡献到软贡献：绿色发展、知识创新、普世价值。中国经济社会环境日趋复杂和不确定。中国社会正处于结构性变化和深层的社会矛盾冲突之中人口正逐步进入老龄化：变老成中国最新标签。中国人口己达13.39亿人,平均年龄34岁。到2015年中国人口将开始下降，60岁或以上年龄人口占总人口13.26%，2015年60岁以上的老年人将超过两亿。6二、质变与不确定时代对人力资源管理的挑战：质变时代中国企业正处于新一轮的战略转型与系统变革期，企业人力资源的战略与变革适应能力面临挑战面对知识型、多元价值取向的新生代员工，人力资源管理模式与策略面临挑战。基于职位的人力资源系统面临的挑战产业转型、可持续发展的价值诉求，使企业家的转型与可持续发展领导力、中基层的管理者的业务拓展力与人力管理能力、员工的核心专长与技能及人力资源部门的角色与专业能力面临挑战。培养可持续性的新知识、技能和心态。中国进入刘易斯拐点，工资进入加速上升通道，面对劳动力成本的持续上升，企业的人力资源管理的活力与效率面临挑战7信息化、网络化、全球化、虚拟化时代，组织与人之间的关系面临挑战（人与人的关系、人与组织愿景目标的关系、人与业务及职位的关系、人与组织资源的关系、人与市场和客户的关系）员工的忠诚度、投入度。质变时代，社会深层矛盾凸现：劳资关系处于敏感与冲突的低容忍期，劳资关系与策略面临挑战全方位人力资源管理使人力资源管理者的角色与专业能力面临挑战811、企业家与企业高层的人力资源管理问、企业家与企业高层的人力资源管理问题（题（基于治理结构的人力资源管理：企基于治理结构的人力资源管理：企业家与高层管理者的人力资源管理、业家与高层管理者的人力资源管理、））22、人力资源专业职能管理与系统构建问、人力资源专业职能管理与系统构建问题（题（基于人力资源专业职能的人力资源基于人力资源专业职能的人力资源管理：人力资源的战略与变革适应力与管理：人力资源的战略与变革适应力与人力资源的系统构建人力资源的系统构建））中国企业人力资源管理三大基本问题933、人力资源管理的核心与难点、人力资源管理的核心与难点::价值价值管理与绩效管理（价值创造活力与效管理与绩效管理（价值创造活力与效能管理。让每个人都成为自主价值创能管理。让每个人都成为自主价值创造主体。造主体。基于人才经营价值链的人力基于人才经营价值链的人力资源管理：价值创造、价值评价、价资源管理：价值创造、价值评价、价值分配值分配）。）。第二单元第二单元基于治理结构的人力资源管理问题——创建优化和高效的人力资源治理体系11中国企业的治理结构的优化已进入一个新的发展阶段（产权结构的优化、上市、重组、集团化、去家族化、引入职业经理人）但人力资源管理滞后于治理结构的优化。企业家难以自我超越，高层领导团队难以形成，各级管理者不承担人力资源管理责任，组织整体领导力不足，集团总部人力资源专业能力短缺，管控失效，创业型企业家与职业经理人矛盾，新老创业者、空降部队与地面部队难以融合。问题：121、企业家的自我超越与领导力发展问题：企业家人生价值迷茫，目标追求封顶；缺乏自我批判精神，陷入成功陷阱；机会导向缺乏长远的战略思维，可持续发展领导力短缺。国有企业家的人生价值定位与商业精神的缺失解决思路：（1）文化理念整合，重塑愿景与目标，完成对企业未来发展的系统思考。（2）企业家的自我批判与超越，突破成功陷阱。（3）企业家教练。132、企业领导治理与决策模式问题：企业的成功依赖于老板个人，企业尚未形成领导团队，企业决策凭个人主观意志，决策方式浪漫随意，尚未形成群体智慧，企业家个人智慧没有制度化，企业面临战略风险。创新企业家与职业经理人矛盾。解决思路：（1）优化领导体制：强化董事会建设，建立高层经营与专业决策委员会，发挥群体智慧。（2）建立创业型企业家与职业经理人的信任承诺关系。（3）建立董事会胜任能力系统与绩效评价体系。143、管理者的人力资源管理角色、责任与能力问题：人力资源管理仅仅被看为是人力资源部门的事情，各级领导和管理者人力资源管理意识淡薄，能力不足，不承担人力资源管理责任，管理者热衷于抓业务，不善于也没有动力带队伍培养人才。解决思路：（1）强化管理者的人力资源责任与能力建设，构建有效的人力资源管理责任体系。（强化非人力资源部门的人力资源管理培训）（2）、管理者不仅要出绩效，还要带队伍。将人力资源的绩效纳入到干部的绩效考核中，154、构建基于价值创造的集团化人力资源管控模式。（集团总部人力资源管理定位、管控模式与管控要点）问题：集团总部人力资源管理角色定位不清，总部人力资源专业职能管理能力短缺，管控失效。总部人力资源部门不能创造价值，难于被下属公司认同，仅仅成为管控和成本消耗者，总部人力资源专业职能难以有效发挥，集团化人力资源整合优势难以确立。解决思路：（1）、基于集团定位确立总部人力资源角色（华夏基石六维角色）（2）、研究和确立总部人力资源部的价值贡献方式与胜任能力模型。（3）、提升总部人力资源专业职能部门的专业化素养与专业化能力。（4）、建立总部与下属公司的分权手册及管控流程。16集团总部的价值贡献与价值创造方式价值创造要素价值创造要素价值创造方式价值创造方式战略管理价值制定正确的战略方向与目标，使集团各业务单元统一于公司的战略绩效目标资源整合价值建立共享的资源平台，降低运营成本，提高系统效率，放大集团资源价值，如财务资源、公共关系资源、品牌资源、人力资源、行政服务资源，知识与信息资源的共享与整合组织协同价值发现并驱动运营的协同效应价值链协同产生价值各业务系统的合作与协同产生价值风险规避价值通过管控规避风险产生价值建立集团层面的管理标准与技术标准，产生价值监督公司层面的政策与策略的推进，监督经营团队领导行为与道德底线的控制专业服务价值通过总部职能管理的专业化与集中管理为下属公司提供专业化服务，创造价值发展员工技能，使最佳实践制度化，通过总结、提炼、复制最佳管理实践创造价值变革创新价值集团层面的并购重组与组织变革创造价值创新试点与推广，集团层面的经营变革突破小组的建立17总部人力资源的定位1、总部人力资源的五个中心定位；将总部建设成为集团人力资源体系的政策制定中心、资源调配中心、标准建设中心、运行监控中心和共享服务中心。2、基于总部人力资源“五中心”定位，强化总部人力资源管理对下属单位的五种价值。政策制定中心政策制定中心资源调配中心资源调配中心标准建设中心标准建设中心运行监控中心运行监控中心共享服务中心共享服务中心五个中心配置重要资源与能力配置重要资源与能力制定政策和标准制定政策和标准提供统一服务平台提供统一服务平台推广最佳实践推广最佳实践运用管理权威运用管理权威五种价值五种价值18人力资源体系运行模式人力资源咨询服务人力资源咨询服务人力资源共享服务人力资源共享服务1122集团人力资源战略、政策全体员工组织客户HR服务客户群（业务单元）HR客户经理需求衔接服务支持195、领导力发展计划与领导团队建设问题：企业领导人才跟不上企业战略和业务创新的需要，领导人才的培养缺乏系统和针对性，空降职业经理人难以存活，互补性领导团队难以形成。解决思路：（1）建立领导力胜任模型，制定领导力发展计划。（2）正确选人，优势理论，人才互补打造团队。（3）确定职业经理人职业契约意识与职业能力建设。2020战略绩效模型战略绩效模型差距分析差距分析发展评估发展评估培训系统培训系统人力资源价值评价系统领导力评价标准与模型领导力评价标准与模型领导力评价领导力评价设计培训发展计划设计培训发展计划晋升/轮换/在岗实习晋升/轮换/在岗实习岗位分析岗位分析职类职种划分/职级划分组织结构业务流程组织结构业务流程企业战略企业文化企业战略企业文化需要什么样的领导人才？需要什么样的领导人才？现有人员差距在哪？现有人员差距在哪？现有人员进步如何？现有人员进步如何？如何促进这种进步？如何促进这种进步？领导力发展计划21建立愿景、确定共同目标（企业愿景与目标的认同）创建互补团队、统一认知（在价值观上达成共识，形成能力、个性互补的团队）信任沟通、授权赋能（信任承诺关系的建立，有效的授权与能力发展舞台）制定规则、有效激励（制定阳光规则，高层管理团队的长期激励与约束）、团队领导力226、高管的薪酬与长期激励问题：高管团队创业激情衰竭，职业压力与职业倦怠并存，工作与生活难以平衡，高管短期绩效行为损害企业长期发展。解决思路：（1）、文化理念整合与文化变革，重塑高管激情。（2）、建立分享报酬体系及高管的长期激励计划（基于EVA的绩效考核与薪酬）。（3）、全面薪酬实现高管工作生活平衡。237、新老创业者、空降部队与地面部队的融合问题：老的创业者跟不上企业发展要求，难以退出，空降部队难以存活，空降部队与地面部队矛盾冲突。解决思路：（1）优化企业人力资源生态环境，提高空降部队存活率。建立包容而开放的文化。强化企业内部沟通，倾听空降人才的价值诉求。（2）建立创业者退出机制（无情淘汰有情退出）。248、企业接班人的培养与接班人的计划问题：企业的命运系于老板一个人身上，找不到接班人。解决思路：（1）制定接班人培养与发展计划。（2）建立人才脱颖而出的人力资源机制与制度。第三单元第三单元人力资源专业职能管理与系人力资源专业职能管理与系统构建统构建————构建职务+能力的复合式人力资源系统26人力资源部门专业职能管理能力短缺，人力资源机制与制度变革，头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统配套。人力资源管理的战略适应力不足，不能满足企业战略与业务的发展对人才的需要。人才整体竞争能力不足。解决思路：（1）基于构建职务+能力的复合式人力资源系统（2）人力资源系统的渐进式推进（以问题为导向，基于战略的渐进式人力资源系统构建）（3）人力资源部门的六维角色与专业能力建设。问题：27四大支柱机制、制度、流程、技术（责、权、利、能四位一体）四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制十大系统职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、招募与配置系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、再配置与退出管理系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统一个核心价值评价