搜索
链条中的采购管理——成本控制的源头引言：任何企业的五个要素1.客户2.雇员3.社会4.股东5.供应商第五要素：引言：什么是采购人员最宝贵的资产？•他/她与供应市场的联系•他/她在供应市场中那富有远见的运筹及其战略性的运作•他/她所发展的可靠并有竞争力的供应商1.11.1..企业战略和采购目标企业战略和采购目标－公司（外部）战略企业目标1）利润Profit2）市场价值ShareholderValue3）投资汇报率ROI1.供应市场分析供应市场分析1.2.供应市场分析－供应市场的重要性科特勒:“市场是潜在交易者的竞技场”。“选择了最优秀的供应市场＋拥有最好的供应商”＝本公司成为最具竞争力的企业＝最成功的采购因此，要研究供应市场－－－何时购买？如何购买？何时购买？如何购买？何时购买？如何购买？从哪里采购？从哪里采购？从哪里采购？QQQ买什么质量？买多少？买什么质量？买多少？买什么质量？买多少？1122345678910111122345678910111.2.供应市场分析－供应市场影响我们什么决策采购管理的目标：RightsupplierRighttimeRightpriceRightquantityRightquality25%70%5%农业服饰、餐厅汽车、家电、水泥医药、水电、石油等对价格没有控制力，价格由供需情况决定对价格有少许控制力对价格具控制力，但担心同业的价格报复，非价格竞争激烈对价格有很大控制力进出市场容易进出市场容易进出市场困难几乎无法进入产品性质相同产品间有差异，但差异很小，替代性高产品有差异，且差异颇大只有一种产品为数众多的厂商颇多的厂商为数不多的厂商(2-3家)其规模通常较大只有一家厂商完全竞争PerfectCompetition寡头性竞争MonopolisticCompetition寡头垄断Oligopoly垄断Monopoly1.3.供应市场分类－供应市场的可能竞争状况1.4.供应市场的波特分析：供应市场的五种力量1。供应商之间的竞争2。新供应商进入市场的可能性5。购买者的议价能力4。投入者的议价能力3。替代品的可能性问题？n不要把所有的鸡蛋都放到一个篮子里n好钢用到刀刃上分类管理！分类管理！2需求分析－在起跑之前，确保你跑在正确的道路上2.1.ABC分类法2.2.卡拉杰克分类法2.3.供应定位模型法需求种类：1），原料或元器件2），包装材料3），固定资产，IT，行政物品，MRO4），服务5），外包，运输，建筑,外租仓库等nABC分类法又称帕累托分析法或BC管理法、它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。2.1ABC分类法Ø背景：1983《哈佛评论》将采购纳入供应链管理公司采购组合工具1950马克维茨组合投资Ø定义：维度profitimpact；产品增值、原材料总成本比、产品增益supplyrisk：供应市场链、技术创新、市场进入门槛2.2.卡拉杰克分类法n卡拉杰克矩阵法Kralijc.matrix低对于企业的重要性高战略采购品（关键采购品）瓶颈采购品正常采购品（日常采购品）集中采购品（杠杆采购品）机会与风险高低2.2.卡拉杰克分类法n在确定了采购项目的费用水平和对利润的潜在影响力等级后，便可以将这两个因素结合起来，综合评价每一项目的优先级别。80%的项目=20%的价值20%的项目=80%的价值MHN支出影响L最大最小$63,000$16,000$14,700$4002.3.供应定位模型法n案例Ø我们设想一家名为Alpa的公司希望为其便携式收音Ø机产品线所需采购的三种元器件（扬声器、晶体管、Ø调谐器）建立供应指标。Ø考虑如下两个问题：p如何将供应目标与企业目标转化?p如何将每一组供应目标转化为特定采购项目的供应指标？2.3.供应定位模型法便携式AM/FM收音机供应指标PIP等级供应目标扬声器晶体管调谐器L¨确定竞争性供应商，寻找扬声器及相关部件货源确保在11月30日前与供应商签定合同无无M¨确保改进可靠性可靠性从98.3%提高到99.9%维持99.9%的可靠性L¨将关键路径上部件的平均采购提前期至少降低10天提前期降低10天提前期降低7天提前期降低10天M¨确保备件可获得率为95%¨设备工具现代化每个中心保持2周的存货H¨部件供应成本降低12%交货成本降低15%交货成本降低5%交货成本降低10%维持99.8%的可靠性每个中心保持2周的存货每个中心保持2周的存货整体PIP等级（max）HLMLMLMHNNNLLLLLMMITC公司目标与供应目标关系已确定供应定位模型：供应定位模型：作为确定优先级别的基础作为确定优先级别的基础80%的项目=20%的价值20%的项目=80%的价值MHN支出影响L电动机电子管扬声器机壳HMLN将最高优先权给予支出和影响都处于最高水平的项目调谐器微电子管焊接材料清洁用品晶体管会议室租用螺钉螺母对企业的重要性瓶颈日常关键杠杆你最重要的任务——就是增加杠杆项目!增加支出降低风险降低风险机会与风险讨论：需求分析-案例1您，某家跨国公司在中国的采购经理，受到一份从亚太总部寄来的电子邮件，说他们正在研究是否在北京的工厂建立一个生产ABC产品的新车间。该产品要用到的最主要的原料（元件）是XX芯片，是你现在正在采购的，每年2000件。他们要您尽快给一个关于此芯片的报告。他们预计新产品要需此芯片每年20000件。请问您将如何给出这份报告，报告中有那几个部分是什么不可或缺的？-Grouping-Discussion10minutes-Presenting2minuteseachgroup??与供应商关系的发展历史:3.供应商关系管理及一体化第一阶段：敌对关系（买卖关系）第二阶段：疑多信少（合同关系）第三阶段：信多疑少（共同运作）第四阶段：全面互信（战略关系）3.供应商关系管理及一体化可接受供应商较好供应商优秀供应商合作伙伴供应商不可接受供应商关注短期产品关注产品及服务关注过程及系统关注持续改进采购关注点出售忠诚度新服务共同提高供应商关注点现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应采购商/供应商关系连续图谱M5:U2:2.4-1“与供应商关系建立良好关系”“一体化的供应商”3.供应商关系管理及一体化1.有此概念AllianceConceptualization2.追寻联合AlliancePursuance3.合作确立AllianceConfirmation4.建立协同AllianceImplementationandcontinuity“一体化”定义：Adedicated,mutuallybeneficialcooperationbetweentheSupplierandourcompanytoremovecostfromtheSupplyChain.本公司与供应商之间建立起来的具有奉献精神的合作关系，以此能把供应链中的成本降下来。3.供应商一体化确定供应目标及优先级别识别潜在供应商出现与企业接触的新供应商潜在供应商的筛选采购项目定位与供应商一起回顾结果将结果录入企业的供应商数据库确定不同采购项目的特定供应策略以及期望与供应商建立的关系类型供应市场分析确定供应商评价标准对筛选出供应商的更多信息进行调查设定评价标准的权重并评定供应商等级对选定供应商进行SWOT分析确定供应商发展策略重新评价整体供应风险1234576894.供应商选择和评估4.供应商选择和评估4.1供应商的识别，筛选与调查4.2供应商的现场评估及核准v“等待与观望”法:v“诱惑与观望”法：v“寻找与发现”法：10大要素：管理能力、员工素质成本结构、系统体系流程管理、环保安全财务状况、计划控制供应物流、长期合作4.供应商选择和评估的注意事项－兼谈商业道德mistakes•相对大小•竞争对手•又买又卖•主观倾向•特殊关系•国际水准•无所适从•糖衣炮弹供应商业绩评定SupplierPerformanceMeasurement(SPM)：－为什么需要SPM？－SPM容易做吗？4.3.供应商业绩的评定体系谁表现好？她还那么好吗？4.3.现有供应商业绩的评定－1SupplierName:Date:SatisfiedFairNotsatisfiedPurchasingDept.ReceivingDept.QualityDept.EngineeringDept.AccountingDept.PurchasingDept.On-timedeliveryDeliveryatquotedpricePricecompetitiveManageurgentorderNoneedtoexpediteQuickresponseWillingtoprovideassistantComponentspurchasecapabilityPriceindexReceivingDept.ShipcorrectgoodsLogisticsPackagingQualityDept.ProdeuctqualityISOcertificationTraceabilityCorrectiveactionEngineeringDept.ProductreliabilitySolveengineeringproblemQuickprovidetechinfoAccountingDept.InvoicecorrectnessOntimeissuecreditmemoNootherpaymenttermrequestCostCompetitiveness5897988QualityControl6489789Technology7799899ProductionControl7688789Purchasing8698789TopManagementCommitment7697959Logistic6587888Strategies6697949Internationalizing&Communication5594899Market6576767TotalScore63588572797386_________________________4.3.现有供应商业绩的评定－24.3.现有供应商业绩的评定－以上评定方法的三个问题•凭感觉,不准确,易受个人偏好影响•供应商彼此之间比较的困难:-可能产品不同-可能档次不同•评估频率的困难:-每天都记录?-每月评一次?-每年评一次?业绩能力积极性＝X评价供应商的兴趣和完成供应任务的可能性评价供应商为企业供应产品和服务的能力l二维模型的实质是综合两个方面的总体评价效果4.4.供应商评价的绩效方程n将能力等级与积极性等级结合在一起评定供应商的等级能力与积极性...能力积极性100%50%100%50%NLMHNLMHABC44HMLN4.4.供应商评价的绩效方程4.5.供应商业绩的评定标准v四个必须考核指标:QARCv权重：供应商服务与反应&可获得性成本质量?举例：质量的标准（1）未来质量能力评价的重点是供应商的发展趋势。例如：废品率：上升、下降、不变（2）符合产品质量的积极性表现在提供为评价其能力所需的资料的意愿上，其次表现在采取企业要求的特殊措施的意愿上。•通过VA/VE等参与企业的产品设计•产品规格的灵活性•特别的质量控制检验，或所需的监测服务•参与企业的产品设计等•赋予企业转让技术及知识产权的权利4.5.供应商业绩的评定标准案例：哈药ERP招标n2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛——哈药决定选择Oracle的ERP软件。n哈药实施ERP项目的“另一半”——实施服务，利马与哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭并合作，销售和服务收入哈尔滨利玛公司占52％，北京利玛软件占48％。成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”40%20%20%20%Quality质量Technology技术