04供应商管理

第四章供应链合作伙伴管理如果竞争对手掉进河里就要淹死，你该怎么办？安得物流支持课程思考？？？麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里……这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。安得物流支持课程回答：要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？安得物流支持课程思考？？？最简单的答案是：“共同利益”。举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。最后，它们找到的方法是合作。安得物流支持课程合作共同利益的体现安得物流支持课程思考？？？通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。安得物流支持课程回答：发动机、车轴、电路由日本提供设计工作在德国组装生产在南韩零部件来自于台湾地区、新加坡和日本广告市场营销服务西班牙提供数据处理在爱尔兰和巴贝多总成本的40%发生在美国本土。案例：通用汽车公司PontiacLeMans已经不能简单定义为美国制造的产品通用汽车的供应体系供应链合作关系的含义•供应链合作关系是指供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。•实施伙伴关系意味着：新产品技术的共同开发、数据和信息的交换、研究和开发的共同投资。纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了3个发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段。传统企业关系物流关系合作伙伴关系高中低1960~1970年1970~1980年1990至今技术与管理创新（JIT/TOM）制造创造与技术研发图1企业关系演变过程战略协作供应链合作伙伴产生的背景传统企业关系是指企业各自以生产为中心（供应、销售处于次要的、附属的地位），注重内部资源的管理和利用，企业之间是以物料交换为纽带的买卖关系。企业之间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。“买－卖”关系的博弈关系企业的物流关系（中间过渡阶段）为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务，物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一或重要标准来选择供应商。企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。合作伙伴关系制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品设计等方面。模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。供应链合作关系的特征1）双方高度的信任机制；2）双方有效的信息共享，信息交换包括成本、进程与质量控制等信息更为自由的关系；3）需方直接参与供方的产品研制等，共同寻求解决问题和分歧的途径，而寻找新的伙伴；4）长期稳定的供应合同；5）以实现系统双赢为目标。供应链合作关系与传统供应商关系的比较项目传统企业关系供应链合作关系企业关系基础以交易为基础以联盟为基础相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准单一强调价格全面、系统的考虑稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一长期合同且具有开放性供应批量小大供应商数量多少而精供应商规模小大信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证选择范围当地投标评估在国内外广泛评估职能领域相互作用小买方和供应商相互作用大企业间关系竞争合作供应商关系分类对供应商的重要性对企业的重要性重点商业型供应商伙伴型供应商普通商业型供应商优先型供应商供应商分类模块法采购业务公司供应商开发能力强非常重要非常重要伙伴型供应商采购业务公司供应商一般重要非常紧要优先型供应商采购业务公司供应商非常重要无关紧要注重改进提高的重点供应商采购业务公司供应商不很重要不很重要普通商业型供应商供应商关系分类建立供应链合作伙伴关系的重要意义建立战略合作伙伴关系是对抗激烈的市场竞争的需要供应链企业间战略合作关系可以提高企业的核心竞争力供应链战略合作伙伴发展可以降低交易成本，加大供应链的整体长期利润供应链战略合作伙伴能够给制造商/买主、供应商/卖主及双方带来利益建立供应链合作伙伴关系的重要意义对制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度强化数据信息的获取和管理控制建立供应链合作伙伴关系的重要意义对供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好地了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度柔性获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润建立供应链合作伙伴关系的重要意义对双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率建立供应链合作关系的制约因素战略分析阶段，需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化（相容性）；供应商评价和选择阶段，总成本转嫁和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立；建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。现阶段我国企业合作模式中存在的问题供应商管理的内容（一）资源市场调查（二）供应商的开发与选择（三）供应商的评估与考核资源市场调查1、资源市场调查内容A调查内容：资源市场规模、容量和性质资源市场的环境如何资源市场中各个供应商的情况如何B资源市场分析的内容确定市场的紧缺型还是富于型；确定市场是垄断性市场还是竞争性市场；确定资源市场是成长型还是没落型市场确定资源市场的总体供应水平，并根据市场选择合适供应商供应商开发与选择发现潜在供应商：供应商网站供应商信息档案供应商目录企业名录商业期刊杂志电话簿信件档案销售商贸易博览会公司员工其他供应管理部门专业组织新供应商开发策略新供应商预选运用一系列策略，对普通供应商的技术.质量.成本结构.交货.服务.管理能力.信誉度等，进行全面综合考察，初步选定入围供应商。步骤一：通过各种媒体通道，公开选择供应商的消息。传递企业信息.公告所需供应商类型和对供应商的要求.实现公开、公平、公正。供应商开发与选择某企业新供应商预选策略:生产内容生产能力固定资产市场前景覆盖面财务能力信息技术……………………………………表A：企业业务状况经营理念价值观文化观企业精神器物文化标志…………………………表B：企业经营宗旨您对本企业的建议您的合作意向您的合作要求………………表C：合作伙伴回执你认为扩大市场份额的措施你认为降低成本的措施经营受挫时的措施加强宣传力度减少库存寻找原因及时改进改进质量降低生产过程的浪费改进生产流程降低成本降低运输费用改革内部机制联合研发和生产降低TPL成本改变产品结构其他：其他：其它遇到突发事件时你对合作伙伴建议的态度你与合作伙伴发生冲突时及时通知保险公司合理的建议积极改进尽量协调解决积极采取各种措施坚持自己正确的观点自己先让一步积极采取可能的措施请对方协助改进请第三方协调沟通有关部门协同解决若改进难度大就退出果断解除和约其他：其他：其他：附表：改进我们的工作你是否愿意与伙伴共同研发企业文化层应注意的地方对员工教育的方式原意并共享最终产权加强企业文化建设激励与约束严明只愿按对方要求供给强化企业精神激励为主多种方式愿意提供建议提升企业知名度注重企业精神激励愿意积极合作创品牌文化加强员工思想教育其他：其他：其他：你对TPL的看法建设信息系统的好处建设信息系统的困难没有与TPL合作过提升各部门工作效率成本高信誉度差方便生产计划安排技术难度大增值服务少增加订单增加效益基础平台不理想一般满意降低交易成本应用软件不匹配其他：其他：其他：注：(1)请您在要选择的问题后打“√”，若选择多项，可在问题后的空间里写上选择顺序的依次编号。(2)此表的目的是为了改进我们的工作，谢谢您的支持。步骤二：分析供应商资料，预评选供应商。步骤三：供应商市场调查，确定入围供应商。注：附表设计时尽可能把你想得到的内容都包容进去。供应商开发与选择一、供应商的选择标准•（一）供应商产品的竞争优势•（二）供应商内部竞争优势•（三）与供应商长期合作的可兼容性•（四）供应商的信誉•（五）供应商的外部竞争力供应商开发与选择一、供应商的选择标准•（一）供应商产品的竞争优势–1．产品质量——质量体系、产品合格率、返修退货比率–2．成本——采购成本–3、交货情况——准时交货率、订货满足率、订货提前期–4．生产能力——生产规模和发展潜力–5．市场影响度——市场占有率、销售增长率–6．柔性评价——产量柔性、交货柔性、组合柔性–7．研发能力——科研费用率、新产品开发成功率、新产品销售比率–8．信息技术的应用——技术开发软件的实施、信息管理系统实施、计算机技术掌握率供应商开发与选择一、供应商的选择标准（二）供应商内部竞争优势•1．财务状况–（1）流动比率–（2）总资产报酬率–（3）资产负债率•2．人力资源•3．生产设备•4．管理水平供应商开发与选择一、供应商的选择标准（三）与供应商长期合作的可兼容性•即供应商与采购企业之间的合作能力，主要表现在发展战略、企业文化、管理体制和信息平台的兼容性上。–1．发展战略兼容–2．企业文化兼容性–3．信息平台兼容供应商开发与选择一、供应商的选择标准（四）供应商的信誉–1．还贷信誉–2．履行合约–3．企业在行业中的地位（五）供应商的外部竞争力–1．政治法律环境–2．经济技术环境–3．自然地理环境–4．社会文化环境供应商开发与选择如何对潜在供应商进行资格审核1、供应商初步调查•营业执照–营业执照是企业生产、经营的许可证。营业执照中核定的经营范围是审核的重点，主营业务归属于哪类，获准进入采购市场的企业就应定位在哪类。•税务登记证–任何—家正规注册的公司都要到相关部门办理税务登记，因此一个合法的企业法人应当拥有税务登记证。•企业法人代码证–尽管企业法人代码证的作用当前并不十分显著，但随着社会网络化的推进，政府、企业、市场管理机关、行业主管部门以及社会公众通过条形码对企业的性质、经营范围、资信程度、是否有不良记录等相关情况的了解的要求将大大增强，法人代码证上的企业相关信息共享和交流将成为必需。•企业简介–企业简介是企业基本情况的介绍和宣传，包括企业生产经营内容、企业员工构成、企业业绩