7供应商选择和管理

@yahoo.com.cn【56缘】供应商选择和管理如何控制采购成本及流程？市场采购信息数据库没有建立，供方资源数据库及其评价标准(流程)也不健全，各采购员分别利用自己的渠道来运作，采购价格居高不下，同时带来产品质量保证、交货时间、售后服务等多重问题。应该找出哪些是更好的有利于公司成功的关键采购目标。先于大处着眼，再落到细节。在决定有利于公司成功的几个关键目标之前，可以考虑以下一些因素：供货商品质，交货及时率，下单到交货的周期，成交价格，批量折扣，能满足需求的服务，以及其它反应供货商表现的方面等（Ｑ，Ａ，Ｃ，Ｒ）。然后，决定几个对企业成功来说很重要的关键目标。(模型－－优先排序)这些信息应该用来制定供货商评估的标准。标准来源于公司对市场的价值定位，也就是公司的战略基础。确定你的公司需要做什么来满足客户的需求，将引导你决定实际需要去做什么。（明确需求－－采购说明）这将引导你思考应该要求你的供货商，以便更好地满足客户的需求。（M3－－M4）制定你的供货商评估标准又将涉及到采购人员评估标准的制定。注意这一切都是相互联系的（两个绩效标准）管理与对标。。。原材料供应者制造者分销者批发者零售者用户供应链示意图资源运作交货资源运作交货资源运作交货资源交货内部或外部供应者目标企业内部或外部客户供应者的供应者客户的客户企业边界企业边界企业边界企业边界供应链的结构原材料供应者制造者分销者批发者零售者用户FORRESTER效应（牛鞭效应）供应商管理给企业带来的效益•PittigloRabinTodd&McGrath公司的调查数据：发货能力提高：16---18%库存减少：25---60%定单履约周期缩短：30---50%预测准确性提高：25---80%总生产率提高：10---16%供应链成本降低：25---50%补给率提高：20---30%产量提高：10---20%采购的目的。。。（供应目标Xy）采购的流程。。。(与供应商的互动)采购的风险。。。第一节供应商管理一、供应商管理的涵义1、供应商：可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业（生产企业、流通企业）2、供应商管理：对供应商了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。基础。。。手段。。。目的供应商管理的目的：供应商管理的战略与模型（对象分类？）Ｍ５／７／１１二、进行供应商管理的原因1、供应商构成企业外部环境的一部分，供应商群体决定资源市场中物资的供应总量、供应价格、竞争态势、技术水平等（了解、选择、）2、供应商是一个与购买者独立的利益主体，追求自身利益最大化（开发、使用和控制）对立关系（双赢！）共存关系1.纯粹商业采购供应商2.较喜歡的供应商3.合作伙伴的供应商供应商关系三大分类（图谱．．．Ｍ５／１２）品质。。。Q交期。。。L成本。。。C纯粹商业采购供应商较喜歡的供应商不论公司是否有要求，供应商都应该有能力且有意原主动积极改善品质，后勤支援。。。R等。合作伙伴供应商供应商必须公开保证维持长久的合作关系，且积极开发新技术以帮助彼此发展新商机供应商如何看。。。Ｍ５／４２整合方案。。。Ｍ５／５２换位思考—供方看买方三、供应商管理的基本环节1、供应商调查2、资源市场调查3、供应商开发4、供应商考核（阶段）5、供应商选择6、供应商使用7、供应商激励与控制选择：1、供应商管理的目的是（）？A、了解B、选择C、控制D、使用判断：1、供应商考核仅仅存在于供应商选择阶段吗。（）2、供应商深入调查和初步调查的内容大同小异。（）问答：1、供应商管理当中应当抓好哪些基本环节？P186D185B186B186第二节供应商调查一、供应商调查的内容1、初步供应商调查（P187）2、资源市场调查3、深入供应商调查（P189）初步供应商调查（一）初步调查目的1、为选择最佳供应商做准备2、了解掌握整个资源市场的情况（二）初步调查特点1、内容浅2、调查面广名称地址生产能力产品数量价格质量份额运输（三）初步供应商调查方法供应商卡片——采购管理基础（四）供应商分析主要内容4点要求（补充。。。Ｍ５／５４／６６）确定供应商的过程供应商列表供应商调查供应商走访询价谈判确定供应商二、资源市场调查（一）调查内容1、资源市场的规模、容量、性质2、资源市场的环境3、资源市场中各供应商情况目的：进行资源市场分析，为企业制定采购策略、产品策略、生产策略服务（二）资源市场分析的内容（1）资源市场调查的内容①资源市场的规模、容量、性质②资源市场的环境如何③资源市场中各个供应商的情况如何（2）资源市场分析的内容①要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场②要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场③要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。在一、二的基础上进行供应商初选原则1）只筛选达到技术要求和满足产品竞争需要的供应商。2）减少供应商的数量到最小程度，集中企业的资源和力量来优化总成本。3）改变采购的短期思路，向长期、战略的供应管理的思路发展。4）跨部门、跨地区地加强整个组织的能力，提高竞争性一般经营状况公司成立的历史负责人情况注册资本额员工人数完整记录及实绩主要客户名单及财务状况。三、深入供应商调查制造能力生产设备的使用年限、状况生产能力是否已充分利用厂房空间是否够操作人员是否充足、士气和经验作业管理优异的证据技术能力技术开发能力有无与知名机构合作现有产品或样品技术评估技术人员人数及受教育程度处理电子交易的技术技术流程与控制品质能力品质管理制度执行是否落实有无品质管理手册是否有可控的质量体系有无通过权威部门的质量认定环保程序和设施管理制度之绩效生产管理流程是否顺畅合理生产效率如何材料管理流程是否电子化（MRP。。）生产计划是否经常改变采购作业流程是否确实掌握材料来源及进度会计制度是否对成本计算提供良好的基础管理制度之绩效持续改进成本和流程的方案定单处理流程和进度的关键人员责任频繁配送小规模定单的能力采购技能与实践保持原材料库存的情况电子订货和开发票的信息系统和兼容性供应商产品生命周期战略产品生命周期的各个阶段销售增长率投入期成长期成熟期衰退期时间产品生命周期的各个阶段战略(1)引入阶段(2)成长阶段•改进产品质量和增加新产品的特色和式样•进入新的细分市场•进入新的分销渠道•广告目标从产品知名度的建立转移到说服消费者接受和购买产品上•适当降价(3)成熟阶段市场改进增加使用人数量（转变非使用人，进入新的细分市场,争取竞争对手的顾客）提高使用人的使用率（增加使用次数，增加每个场合的使用量，增加新的用途）产品改进质量改进特点改进式样改进营销组合改进增加使用人数量（转变非使用人，进入新的细分市场,争取竞争对手的顾客）提高使用人的使用率（增加使用次数，增加每个场合的使用量，增加新的用途）(4)衰退阶段增加投资?保持投资水平?收割放弃通过分析不难发现，选择供应商时最理想的状态是其在成长期其次是成熟期选择：1、供应商管理的首要工作是了解（）。A、供应商和资源市场B、企业和管理制度C、社会法律制度D、公司的组织结构A186明确需求编制供应商开发进度表寻找新供应商资料初步联系初步访厂报价正式工厂审核样品认证批量试产正式接纳为合格供应商订单转移开发成功N2第三节供应商开发一、供应商开发从无到有地寻找新的供应商，建立适合于企业需求的供应商队伍。1、开发原则——Q.C.D.S原则质量，成本，交付与服务并重的原则2、明确需求3、建立供应商开发进度表序号开发步骤1234。。。。。。。。。。N1产品ABC分类2。。。。。。。34567811供应商激励和控制是否超过三次是否超过三次明确需求编制开发进度表样品认证工厂审核报价初步访厂初步联系寻找新供应商资料开发成功OK?OK?OK?OK?OK?YESYESYESNOYESNOYESYESYESNONONONONO通过将库存分为三类，而方便地确定最小或最大库存水平的技术帕累托的80/20法则帕累托100%80%累计年采购支出20%100%采购品种数量意大利数学家和经济学家A类产品为重要的少数产品，它们占有公司60-70%的采购支出，但只占有大约10-15%的库存品种数量。需要严格控制的重要品种。高价值的A类产品受到最为经常的检查，因为其库存需求满足期很短，这是由其高单位价值决定的。C类产品只占有公司10-15%的采购支出，但却占有公司60-70%的库存总品种数。大批量订货可减少管理成本。CAB类产品在库存水平和所需管理程度两方面均处于A类与C类产品之间。它们占支出与库存品种数的比例通常均为20-30%。计算采购产品的平均使用价值产品号平均周使用量X单位价值(价格)=平均周使用价值13$2.5$7.522.5$1$2.5320$5$1004175$2$35051$10$10615$2$30产品号周使用价值总价值排序累计使用价值占总使用价值百分比分比总使用价值累计百分比ABCC分类4$3501$35070%70%A3$1002$45020%90%B6$303$4806%96%C5$104$4902%98%C1$7.55$497.51.5%99.5%C2$2.56$5000.5%100%C对采购产品的排序与ABC分类对于A类产品，要以更多的关注和更好的系统保持高服务水平，而不是高库存水平。A-B-C复习A•A类产品库存的需求满足期最短•它们是非常重要的产品•需要严格控制•要经常对其库存进行检查•确保不发生缺货A-B-C复习•C类产品与A类产品正相反•不重要的产品•库存需求满足期长•可以减少管理这类库存所花费的时间•可大批量订货（二）供应商调查准备供应商调查问卷评估小组决定供应商的评审项目及权数送交供应商填写于实地考察前收回调查内容（三）资源市场调查（四）分析评估(?)1、成立供应商评估小组标准品及金额小，由采购人员组成非标准品及金额大，组成跨功能小组，由总经理任组长、采购、品质管理、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组2、供应商分析3、市场资源分析（五）深入调查供应商（1-3家）1、送样检查样品的同时还应包括材质证明、安全证明、检验报告、符合证明书一次不合格允许改进后再送一批，但次数不超过3次2、考察生产工艺、质量保障体系和管理体系是否合格3、生产条件改进考察（六）价格谈判（七）供应商辅导（八）追踪考核（九）供应商选择（十）供应商的使用（十一）供应商激励和控制选择标准权数产品质量25价格25交货准确率10售后服务/书面投诉10技术水平7外观/包装7送货规格的准确性6单证文件处理准确性5交货数量的稳定性5总分100选择：1、采购物料按照采购比重分成ABC三类，其中不属于这三类的是（）A、关键物资B、重点物资C、非重点物资D、五金物资问答：1、在供应商开发过程中如何分析评估？P190D190第四节供应商考核（一）供应商考核指标体系1产品质量2交货期3交货量4工作质量5价格6进货费用水平7信用度8配合度二、供应商考核评估程序1、目的2、适用范围3、职责4、定义5、程序要点6、相关文件7、支持文件选择：1、考核交货期的指标是（）？A、按时交货量率B、准时交货率C、交货差错率D、信用度判断：1、考核供应商的配合度，主要是靠人们的业务往来之间的数据来考核的。（）B192B194第五节潜在供应源评价一、评价内容1、该供应商有能力满足采购方的长期和短期需求吗？2、该供应商能积极地以采购方期望的方式来满足其长短期需求吗？绩效＝能力×积极性二、技术、工程和制造优势N5／16／３３三、管理和财务评价第六节有关外源选择的其他考虑1、单一供应源与多供应源（１）单一供应源（２）多供应源实践证明：服务业适宜采用传统的批发渠道；优势。。。企业则习惯于直接与制造商取得联系，以获得数量折扣。2、制造商还是分销商应该尽可能地使用本地供应源第一：本地供应源能比远距离供应源更经常地提供可靠的服务。第二：社会责任和建立良好的公共关系。3、供应商的地理位置