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国有企业与家族企业产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。国有企业在中外的区别比重不同环境不同管理方式不同内部机制不同结局不同1995年国家正式倡导在国有企业中建立现代企业制度，一个基本假设是：一旦国有企业的所有者明确，并有董事代表其利益，国企面临的“内部人控制”问题就能有效的得到解决。我国国有企业最根本的问题在于：原始性合约的缺乏所有国企均能政企分开吗？共用品必须由国企提供吗？《公司法》适用于所有国企吗？股份制适用于一切的国有企业吗？国有独资公司是国有企业的最主要形式吗？国有企业的分类与性质政府企业：政府所有并经营，政企不能分开特殊法人企业：受特殊法律规范，如《烟草专营法》、《铁路法》等，政企不能完全分开股份公司：国有经济或政府参股或控股，政企分开国有企业改制的难点问题产权界定难资产评估具体操作难兼顾企业的社会效益难企业债务包袱处理难企业重组前离退休人员的包袱解决难国有土地使用权处置难剥离的资产管理难摆脱行政干预难、总经理责权利统一难企业治理的外部环境条件改变难国有股转让的五种模式深发展模式：转让给外商。科龙模式：转让给民营企业。美的模式：MBO。TCL模式：混合模式。职工持股模式经理层收购——ManagementBuyOuts(MBO)公司经理层通过收购公司股权或资产进而引起公司所有权、控制权、剩余索取权、资产等变化的一种行为。正方观点：从公司的角度看，MBO是解决现代企业所有者与经营者分离从而引起的委托代理问题，内部人控制、信息不对称、道德风险等问题的良方。反方观点：MBO的本义是管理者为了控制所在公司而购买该公司股份的行为，其核心在于控制权。但这种控制必须在法人治理结构完善，法规健全的环境下，在有效的约束和监管之下行使，否则必将加剧内部人控制，使整个制度创新南辕北辙。家族企业的概念家族企业是现代市场经济中一种重要的微观经济组织形式，在当今世界各国的经济中都占有重要的地位。美国学者克林·盖尔西克指出：“世界范围内80%以上的企业归属于家族企业。家族企业创造了美国生产总值的一半。我国改革开放最大的成就之一就是家族企业的不断成长。家族企业不仅有效地促进了我国经济的持续快速发展，而且还缓解了日益严重的就业压力，家族企业发展状况直接影响中国经济与社会的发展前景。从经营权角度定义家族企业美国哈佛大学康纳利教授是从经营权角度界定家族企业的典型代表。他认为，同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司的政策和家族利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。从经营权角度定义家族企业1家族成员以他与公司的关系决定个人一生的事业2家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位3家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票4虽然家族企业成员未正式参与公司的管理，但他的行为却代表这家公司的信誉5公司与家族的整体价值合而为一6现任或前任董事长或经理的妻子或儿子位居董事7家族关系为决定继承经营管理权的关系从所有权角度定义家族企业美国学者盖尔希克认为，不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业，能确定家族企业的，是家庭拥有企业所有权，也就是，所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上，是划分家庭企业与非家庭企业的分水岭。从所有权和经营权相结合的角度定义家族企业美国著名企业史学家钱德勒提出：企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面。他认为，家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。从所有权和经营权相结合的角度定义家族企业江苏社科院的潘必胜认为：当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。同时，他还根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种：1所有权和经营权全为一个家族所掌握2掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权3掌握部分所有权而基本不掌握经营权家族企业的特征中国的家族企业大多采用家族式管理模式，这是与中国的传统文化息息相关的。在中国的传统文化中，家庭及家族利益和声誉远远高于其他组织。中国社会构造的根基在家庭，中国人缺乏集团生活而重家庭生活。在上述文化背景下，中国人就自觉或不自觉地把家庭和家庭运作模式引入到企业管理模式中。基于儒家文化的中国家族企业的特征1家族企业文化体现在家族企业家的价值观，具有鲜明的惟意志色彩。家族企业文化在很大程序上取决于企业家个人的文化素养和思想境界，实质是企业家文化的一种体现。企业家的理念和价值观决定着企业文化的发展方向及所处的层次，是企业文化建设的最关键因素。基于儒家文化的中国家族企业的特征2家族企业文化以家庭伦理为道德准则，具有血缘、地缘、情缘的特征我国的家族企业普遍以家庭为核心，以家庭伦理为道德标准，企业的经营管理层多由复杂的血缘管理构成。老板普遍认为：血浓于水亲戚靠得住企业内更加注重乡亲、熟人和朋友。基于儒家文化的中国家族企业的特征3家族企业文化形成了人情任免及分配中的亲情化我国家族企业在人事任免上常常以与家族血缘关系的亲疏远近为准绳来进行选择和取舍。基于儒家文化的中国家族企业的特征4家族企业文化具有浓厚的关系性色彩家族企业作为经济组织，追求企业长远发展和实现企业利润长期的最大化。但是对于自己人，企业主的管理是“情大于法”，企业中充满了关系网，人际关系复杂。制度在“自己人”面前往往让路于感情。基于儒家文化的中国家族企业的特征5家长制的管理模式企业的董事长、总经理通常是一家之主，家族成员位居要职，整个企业被视为一个大家庭。家族企业控制者具有至高无上的权威。管理企业如同管理家庭一样，对重大问题大多数直接做出决策，对企业日常事务也常常过问，不考虑权限、职责范围。中国美国日本西欧——家族企业的传承及现状权力传接的概念1．包括家族企业内部的转移分配，2．包括家族企业核心经营权拥有者的改变。1．创业者自身的“传位”意识2．家族内部利益冲突所导致的分家析产现象3．继任者权威的树立问题。通常意义上的权力传接（交接）是指所有权、控制权上的转移（transferofownership），而由此引发的一系列围绕着企业未来的所有权、控制权如何分配的问题。美国家族企业现状美国的现代企业制度己相当成熟和完善，90%以上的企业属于家族企业，家族控制的企业对美国新增岗位的贡献率达78%，占美国雇员人数的65%，创造了半数以上的美国国民生产总值。在美国《财富》杂志提供的500家大型企业中，被家族控制的就达175家之多。日本家族企业传承——丰田汽车19371967198221世纪丰田佐吉——创建丰田汽车公司丰田英二和丰田喜一郎这对表兄弟的少年时代的大多数时间是在日本西部纺织作坊度过的。（丰田喜一郎的父亲）丰田英二领导公司丰田英二按惯例转到公司董事会1.丰田喜一郎的儿子丰田助一郎是公司的名誉主席2.丰田公司已经不再为丰田家族控制,丰田作为企业的名号闻名世界西欧和东南亚家族企业现状•在欧洲，家族企业是一种普遍的企业模式，影响十分广泛，地位非常突出，在社会、经济、文化生活中发挥着重要作用。•据统计，欧洲目前有20个财产超过10亿美元的历史悠久的家族。这些家族的财产至少由三代人创造，继承人是本族人，在企业既是股东又是经理。在英国最大的116家企业中，29%是家族企业，法国最大的200家企业有50%是家族企业，联邦德国最大的150家企业中48%为家族企业。西欧日本美国1．由于文化、制度、产权以及内外部力量的综合作用，使得四个地区家族企业的权力传接特征各不相同2．美国为家族内部代际传接与两权完全分离的经理人模式并存;3．日本为家族企业基本退出权力舞台而外部经营者集团完成权力传接;4．欧洲为家族严格控制下的专业化管理，而核心所有权仍然保留在家族内部中国著名家族企业•荣氏家族•李氏集团•英东集团•恒基兆业•台塑集团•方太集团•力帆集团•希望集团•金利来集团中国家族企业现状•企业规模：中国家族企业平均年销售收入为580万元人民币，约合70.7万美元，平均雇工60人。•企业注册形式：独资、合伙、有限责任公司是中国家族企业的主要注册形式。2001年开始呈现独资与合伙减少，有限责任公司增加的趋势。•企业产业分布：中国分布最集中的是制造业(38.3%)、商业餐饮业(21.4%)、建筑业(5.9%)与农业(5.6%)。•企业主年龄分布：中国集中于20岁～49岁年龄段，其中30岁～49岁的占74%,50岁以上只占5.5%。•企业主学历分布：中国的学历集中于高中/中专(41.9%)和大学(33.5%)，硕士仅占3.2%。中国家族企业现状企业接班问题：•1.子女接受国内外大学教育；•2.子女独立创业，这在学历为大学的企业主中较常见；•3.在家族企业内工作，这是主要的接班方式。实收资本超过1000万元的家族企业中，53.4%的企业主有子女在其企业内工作。中国家族企业现状中国家族企业问题•创业型企业主的能力与意识滞后于事业的发展•关键词：胆识、毅力、冒险、机遇、专制中国家族企业问题•企业管理未能及时提升至规范化的程度•关键词：家族影响、面子、亲情、元老、观念中国家族企业问题•企业人力资源及经营者继承问题浮现•关键词：所有权、经营权让渡，不敢放权、激励无效中国家族企业问题•发展中未处理好与利益相关者的关系•关键词：唯己、损他、小范围利益中国家族企业问题•宏观环境制约着家族企业的正常演化•关键词：观念落后、有失平等、公平环境、外部支持成败关键之-----环境•资本市场的压力市值的推波助澜信誉决策•在美国，股权的稀释是否是必然？资本市场的完善优秀的经理人队伍•高新技术产业是否适合家族企业？家族传统与多变的市场一个家族能否衍生出宽阔的视野和不断接受新事物制度问题（不建立，制度不完善，不实行）•随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。人力资源问题•家族式企业对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。•不能公平公正的招聘，而是凭个人喜好•正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”•企业越做越大，创业者管理能力不足时，需要职业经理人决策问题•不科学的决策程序导致失误•决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。接班人问题•一，接班人能力？是否有足够的管理能力，奋斗精神．•瑞士IMD商学院研究家族公司的教授乔基姆．施瓦斯（JoachimSchwass）认为，公司从第一代管理者传给第二代之所以失败与传统的企业家的特性有很大关系。他说：“他们不愿意放弃控制权，对如何培养下一代的认识也不够充分。”施瓦斯说，结果导致第二代人“通常感到心灰意懒，常厌恶工作，而且对继承家族生意准备不足。”•二，接班人意愿？•罗恩．切尔诺（RonChernow）补充说，第一代人与第二代人之间关系