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从方太看中国家族制企业治理模式主讲人：叶昌焱成员：黄晓丹、曹莹、李志清、林洁芬、马丽坤、叶健宁、姚晓、林学延、吴黎明、王慧、肖曼玲、叶昌焱、卢永珊、林柱英民营企业对中国GDP的贡献率在50％以上，劳动就业率80％以上，为社会安定、经济建设作出了巨大贡献。在民营企业中95％均为家族企业。管理学大师彼得。德鲁克在《巨变时代的管理》中曾说“世界各地的大多数企业都是家族控制和家族管理的，包括美国和其他发达国家。”著名家族企业研究专家兰德尔。S。卡洛克。L沃德说“21世纪揭开了人类，尤其是家族企业发挥创造性、充满机遇的新时代。”因此，研究民营企业特别是家族企业在创业、成长过程中治理模式的变迁规律具有重大的现实意义！开篇一、家族企业成功创业的个案分析——方太集团二、家族企业在发展中改革治理模式的必要性--方太集团及绿丹兰的比较三、方太集团公司治理模式分析--方太两代核心领导人物及其公司治理思想四、方太集团公司治理模式带来的思考--表象思考--深层思考五、佐证性材料六、结束语框架什么是家族企业？根据美国著名企业史学家钱德勒(1977)的定义：“家庭企业是企业创始者及其亲密的合伙人(和家庭)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和人员选拔方面。”从钱德勒的定义看，这种家族企业并不是指由家族成员掌握全部的所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。这个定义未将家族企业的外延全部包括进来。潘必胜(1998)认为当一个家族或数个具有紧密联盟的家族拥有全部的或部分所有权，并且直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型：(1)所有权和经营权全部为一个家族所掌握。(2)掌握着不完全所有权，却仍能掌握主要经营权。(3)掌握部分所有权而基本不掌握经营权。这个定义外延较宽，但第三种类型是否是家族企业目前有很多争议。一、家族企业的内涵及我国家族企业的现状台湾学者叶银华(1999)根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别企业的持股结构的差异性与家族控制程度纳入家族控股集团的认定。于是具备以下几个条件就可以认定为家族企业：(1)家族所控制的持股比率大于控制持股比率。(2)家族成员或具有二等以内亲属当任董事长或总经理。(3)家族成员或具有三等以内亲属担任公司董事超过公司全部董事席位的一半以上。甘德安(2001)从系统论的角度把家族企业定义为是由一个以传统文化为核心，注重人际关系网络，两权没有完全分离，企业生命周期与创业者和家族息息相关，决策常以集中的形式由财产所有者作出，企业重要的职能通常由家族成员担任的一个开放的非稳定系统。而且公司治理结构是区别一个企业是否是家族企业的一个尺度。什么是家族企业？一、家族企业的内涵及我国家族企业的现状我国家族企业现状我国家族企业已经成为我国经济中不可或缺的部分，然而家族企业的整体现状令人担忧。(1)相对国企来说，家族企业无论是从绝对规模还是相对规模上讲，都是弱小的，甚至可以说是微乎其微。(2)家族控制程度：我国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理的身份都呈高度的二者合一。根据《中国私营企业研究》课题组的《2002年中国私营企业调查报告》显示，2001年企业主兼厂长经理的比例为96％，企业重大经营决策中由主要投资人单独决定的比例为39.7％，由主要投资人参与决定的为29.8％；调查显示规模越小的企业的企业主越倾向于直接掌握管理权，一般不会采用现代公司治理机制(如实收资本20万元以下或小学学历的企业主，64％持这个主张)；一些家族企业设立各种监督制衡机制，例如家族企业设监事会的有26.6％，设股东大会的有33.9％。但是这并非完全出于建立、健全企业治理结构的考虑，而在一定程度上是为了改变企业自身形象，并与外界建立一种相互融通的渠道。一、家族企业的内涵及我国家族企业的现状我国家族企业治理结构和机制选择家族企业无论从内部治理还是从外部干预讲，都可以看作是一种落后的治理模式，那为什么家族企业不改变其经营方式，采用现代公司治理机制呢?家族企业转型为现代公司制企业，一般要经历三个阶段，我们称之为“三次创业”。第一次创业阶段是由创始人及其合伙人采用个人或合伙制进行创业阶段。第二次创业阶段是“父子权力交接”或采用引入职业经理人，并掌握所有权和部分经营权进行创业阶段。第三次创业阶段(即国际化或现代化)引入智力资本，完成产权制度改造，建立现代公司制。一、家族企业的内涵及我国家族企业的现状方太简介如今，方太的系列产品在中国几乎无人不晓，无人不知了。那么，这样的骄人的成绩是如何取得的?“世界点火枪大王”又是如何踏上世界厨具之路的?茅理翔董事长说，方太走的是精品路线，主要是以产品设计、创新能力和品牌资产为核心路线。中国厨房产业在经历了近几年的产业高速发展期后，伴随着西门子、伊莱克斯等国际品牌大鳄的高调进入，厨房行业竞争格局与国内各厨电企业之间面临的挑战愈发严峻。然而就在众多厂家挥舞价格大棒、竭力图存之际，稳居中国中高端厨房市场份额第一的方太却捷报频传：继之前荣获“中国十大最具潜力商标”后，连续荣获“中国驰名商标”、“中国最有价值品牌厨卫行业第一名”，近期又喜获“中国名牌产品”、“中国最具成长力自主品牌”两项殊荣，方太在企业管理方面还荣获了“中外管理特殊贡献奖”，品牌价值评估结果突破30亿人民币，相比2004年品牌价值增长9．95亿元人民币，排名升高了67名，名列厨房电器行业榜首。众多奖誉的获得充分显示了“方太”品牌在消费者心目中地位和价值。二、家族企业成功创业的个案分析——方太集团企业档案面对国际大家电品牌的市场入侵，方太用十年成就了一个品牌，积累了雄厚的高端市场优势、形成了自己独特的品牌理念、实现了民族品牌的历史性跨越。在我国大家电高端市场面临被国际巨头瓜分的严峻格局下，方太这一自主强势厨房品牌的强劲崛起，代表着民族企业自主创新的品牌精神，正是这种精神，增强了民族厨房，产业与国际家电巨头抗衡的砝码，也有力推动了民族自主品牌的成长。面对荣誉，茅理翔的儿子，方太的总经理茅忠群表示，作为中国现代厨房产业发展的倡导者、先行者和引领者，方太走过了十年的历程。今后方太将继续贯彻“创新”战略，走“专业精品”路线，创百年基业，做全球领先品牌。二、家族企业成功创业的个案分析——方太集团企业档案1985年茅理翔白手起家创办慈溪无线电厂，担任厂长经理；同年，茅理翔的夫人张招娣辞去集体企业副厂长之职加盟。茅理翔找项目、跑市场，事事亲力亲为，使这个乡办小厂渐有起色。1991年开始生产电子打火枪。1995年，慈溪市无线电九厂，发展成为宁波飞翔集团，产值达1.5亿，销售额5000万左右，产销量世界第一，被外商誉为“世界点火枪大王”。1995年在众多反对声中决定放弃擅长的打火枪，准备二次创业，成立方太集团。儿子茅忠群在上海交大硕士毕业后放弃出国深造或留校任教的机会，毅然回来加盟集团，女儿也投了钱以示支持。2002年，企业成功转型，茅理翔功成身退。一、家族企业成功创业的个案分析——方太集团从现实来说：家族制对于民企来说是个人创业最容易把握的一种形式。1）不搞家族制不行。在我国现阶段，国有、集体企业、政府机关、外企对人们的吸引力是不容怀疑的，几乎没有人会心甘情愿地主动到乡镇和私营企业工作，不动用家族成员，企业将无法保证初期的人力资源需求。在这样的背景情势下，不是愿不愿意成为家族企业，而是不得不成为家族企业。也就是说，在这样的情况下，往往只有亲人才会放弃私利最大化的可能性帮助创业者。因此，家族制对于民企来说在创业之时显得尤其重要。2）家族企业是个人创业最容易把握的一种形式。尽管现在个人创业的资金来源比以前广泛，社会金融资本有风险投资、政府的各种创业贷款、银行贷款等等，但是这对数量庞大的创业者来说，仍是杯水车薪。家族制企业之所以是个人创业最容易把握一种形式，就在于家族在社会中往往具有广泛的亲缘关系网络，而这种关系网络是一种无形的“先赋性”的社会资本，可以较容易地实现创业所需的金融资本、人力资本的集中，而且家族成员之间比较容易建立共同的利益和目标，从而更易进行合作，达到更高的决策效率。一、家族企业成功创业的个案分析——方太集团从理论上看：家族制在创业早期能明显地节约交易成本。科斯（R·H·Coase）1937年在其重要论文“论企业的性质”中尝试解释企业何以存在时提出了交易成本理论。科斯认为，交易成本是获得准确市场信息所需要的费用，以及谈判和经常性契约的费用。也就是说，交易成本由信息搜寻成本、谈判成本、缔约成本、监督履约情况的成本、可能发生的处理违约行为的成本所构成。现代企业的公司治理被认为是公司内外部的一种契约或制度安排，主要解决两权分离下的委托代理问题，即权力和利益的分配、激励和约束机制。而解决代理问题的交易成本比较高。由家族成员为主要管理人员的家族企业实现了两权合一，强调关系治理或说家族伦理约束，在某种程度上是以“非正式的治理机制”代替“正式的契约式治理机制”，决策和执行程序简单、快捷，简化了企业的监督和激励机制，提高了组织效率，从而也节约了委托-代理问题所导致的高交易成本。一、家族企业成功创业的个案分析——方太集团家族企业在发展中会面临信任、规范管理及发展规模等问题，处理恰当与否必将导致完全不同的结局：（一）方太企业人才管理的巨变传统管理对人才只用家里人，不用外人，即使用了，只使用，不重用。而方太的人才观发生了巨变：开放用人、员工参与管理。方太的股权是绝对家族集中、家族控制，董事长、总经理、财务总监（董事长夫人）掌控企业的人财物、产供销决策大权。除此三人外，公司领导层和管理层，不再允许任何茅氏及姻亲家族内的人士进入，而全部通过招聘从外部引进。另一方面，公司组织结构为事业部制，完全按照股份有限公司的管理模式运行，各主要事业部长，包括总经理助理均由外聘人士担任，其中绝大多数管理人员都曾有过在合资企业和国有企业相关的任职经历。二、家族企业在发展中改革治理模式的必要性--方太集团现在国内一些学者认为民企要有新突破，必须拿家族制开刀。茅理翔也认为这种开刀一定程度上讲实质上是割除家族成员之间臃肿的裙带关系。茅理翔曾说过：“方太能够发展到今天，我要向我的兄弟姐妹道歉、向我的老母亲谢罪。方太的发展让他们付出了太多感情上的代价。我其实是一个孝子，但我还是不得不违拗母亲的意思。当时，我弟弟下岗了，想要进入方太。按照他的想法，他认为哥哥是方太的董事长、侄子则是总经理，自己一定要做个部长级的干部才不至于丢份。但方太刚成立时，我们内部就已经约法三章，不能让亲属进入公司。经过内部讨论了以后，觉得这个理念不能变。但是弟弟坚决要来。这件事情惊动了我母亲。她当时边哭边骂，说不管怎么办，我都要把弟弟安排好。现在每次想起这件事情，我都想要落泪。什么叫忠孝不能两全，我这个时候才明白。为了方太的发展，我只能对不起母亲。我跪下来，在母亲面前整整解释了10分钟：弟弟的事情我一定会解决好，但他不能进方太。”二、家族企业在发展中改革治理模式的必要性--方太集团（二）任人唯亲，苦涩的绿丹兰集团（引用财务顾问网案例库）绿丹兰集团1991年由新加坡归国华侨李贵辉联合家族成员创办，是以日用化妆品为龙头，覆盖服装、房地产、酒店旅业等八个行业的多元化国际企业集团，企业性质民营。总部驻香港。绿丹兰曾为国内化妆品行业第一品牌，绿丹兰商标价值被国家权威机构评估为12亿人民币。但是不到10年的时间，绿丹兰就走入了困境。绿丹兰的“变故”并非“突然”，而是“冰冻三尺非一日之寒”。其陷入困境主要源于两个原因：1、管理体系混乱；2、盲目多元化。而这两个原因又都与家族制管理密切相关。首先，家族式企业管理体制导致了内部管理的混乱无序。在绿丹兰集团，“兄弟子侄、父老乡亲都纷纷进入不适合于他的岗位上”，甚至“进入了核心领导层”。这种以血缘关系一统天下的管理体系使“真正的人才无用武之地”，心怀不满而纷纷流失