搜索
★★★文档资源★★★【摘要】目前，我国绝大多数中小民营企业都是采取家族治理这一模式，这一模式对中小民营企业而言具有天然性与客观必然性，但这一模式在企业发展壮大后，面对更为激烈的市场竞争时，受到的挑战也越来越突出，必须引起我们的关注。【关键词】中小民营企业；家族治理；挑战；对策研究表明，目前我国民营企业有80％以上是家族企业，几乎全部的中小民营企业为家族所有。这种产权结构的中小民营企业，其治理方式为家族治理有其天然性与客观必然性。一是家族治理是中小民营企业创办阶段的天然选择。中小民营企业一般是由创业者个人或家庭“白手起家”的，企业的成功或者失败，创办者个人素质与精神起着决定作用。企业创办初期所需要的资金，大都源于企业创办人的个人自用资金或在家族范围内筹集，这个时期是企业慢慢完成资本原始积累及面临困难最大、最艰难的过程，需要企业创办者及其合伙人历尽艰辛、吃苦耐劳、精诚合作，这个阶段他们能够信任的人只有与自己有血缘关系的亲属，可以依靠的力量就是全家族人的力量。这个模式可以使企业创办人能够带领他的团队吃别人不能吃的苦，受别人无法受的累，为企业的发展壮大而打拼，也容易使企业创办者迅速树立起个人威信。二是家族治理模式在企业发展阶段有特定的竞争优势。该模式具有天然的产权明晰和机制灵活，企业内部的管理成员有着共同的价值观，能够团结，互相信任，沟通成本低，不存在激励与约束等许多方面的“内耗”问题。加之现阶段我国诚信体系尚没有建立健全，在社会诚信普通缺失的客观环境下，决定了中小民营企业家族治理模式不仅符合国情，有其他模式无可替代的作用。但随着企业的不断发展与市场竞争的加剧，这一模式遇到的挑战越来越大，必须引起我们的关注。一、中小民营企业家族治理面临的挑战中小民营企业在发展到了一定规模之后，家族治理模式的负面影响就日益显现，在以下四个方面面临着巨大的挑战。(一)企业的战略决策及经营理念的挑战。家族治理表现为企业所有权与经营权的高度合一，包括企业的战略决策权、经营管理权、分配权等完全由企业创办人掌握或由其家族掌控，企业管理团队的主要人员多由家人、亲属等有血缘关系的人组成，企业发展战略、规划、经营决策等企业重大决定权完全集中于企业创办者一人，财务、经营、销售、供应等要害部门之职也主要由家人或亲属掌握。这种高度集权的治理模式随着企业规模的扩大而容易出现战略决策、经营理念的偏差。一是企业决策权过分集中于企业创办者一人，容易出现决策与创新两个方面的“力不从心”。首先，是决策的“力不从心”。由于企业创办人的知识、素质、能力有限，随着企业的发展，企业创办人面对更加繁杂的内外环境，加之个人素质、能力****，决策会“力不从心”。调查显示，绝大多数中小民营企业的创办人并没有受过正规系统的教育，尤其是管理学理论的学习，在企业创办初期那种只靠个人胆量及“跟着市场走”的经验到了企业有了一定规模时已经不适用了。企业规模越大，市场竞争就更加激烈，经营风险及管理的不确定性会增加，仅凭经验决策的失误风险概率大幅增长。其次，是创新能力的“力不从心”。美国《财富》杂志在分析全球最具竞争力企业的成功经验时认为，“第一是创新，第二是创新，第三是创新”，可见创新对于企业发展至关重要。中小民营企业的竞争力，很大程度上必须依靠创新来提升，包括经营理念创新、体制创新、管理创新、制度创新等。现在不少民营企业家认识到了创新的重要性，也渴望进行创新的探索，但由于个人能力和企业资源的束缚，创新更是“力不从心”。上述两个“力不从心”，极有可能出现经济生活中我们经常看到的一个人的成功而带动企业的成功、一个人的失败而导致整个企业失败这种“成也萧何，败也萧何”的结局。二是容易导致企业发展战略和经营理念的模糊，市场定位不清。理论上说，企业的发展战略是以企业的核心竞争力和企业拥有的资源为基础，由企业的竞争优势与市场特点决定，企业经营理念与企业创办人个人的素质与偏好相关。正是由于中小民营企业完全依赖于企业创办者一人，使企业的发展战略及经营理念，往往因为企业创办人一个人偏好与冲动而出现偏差。如在战略决策及经营理念的定位上，往往依据自己的经验而定。如有的企业的前期发展得益于市场营销的成功，因而销售与市场营销被定为企业的核心战略；有的企业曾经依靠质量取胜，就确定质量领先为企业发展战略；有的企业家管理水平较高，就把经营管理作为企业的核心战略。尽管这体现了民营企业的“活”，能较好地发挥企业“小”而“灵”的优势，但这种非理性决策问题也使不少企业不注重发展战略、规划，经营理念模糊不清，甚至出现盲目性、投机性、随意性的冲动，哪个赚钱便干哪个，一味追求近期利润最大化，忽视企业长期利益。(二)企业管理方式和管理水平的挑战。家族治理模式“家”的色彩很浓，在企业发展初期或企业面临困难时，它在企业管理方面具有两大优势，即有较强的亲和力与凝聚力。亲和力表现在管理者的管理权威能够充分体现。管理者可以充分利用个人权威与亲情关系、血缘关系，“一人说了算”，让全体员工口服心服，管理简单明了、有效；凝聚力表现为家族成员彼此之间能互相信任，团结奋斗，全身投入，甚至不计报酬，但在企业发展壮大之后，管理方式落后，管理水平不高的弊端也显露出来。一是管理制度建设相对滞后。家族治理过分看重血缘和亲情，只信任亲戚、朋友而忽视管理制度建设，即使有的制度比较完整，也没有严密的具体细则。同时，由于企业内家族成员过多，且在重要岗位，容易出现重亲情、轻规则的现象，使企业忽视制度建设。二是管理制度的落实难度大。由于家族成员对企业的影响很大，使得企业管理过程复杂化了，对家族管理人员的业绩评价中也会潜伏着“雷区”，即多了感情色彩、少了客观标准，使现行的管理制度难于做到令行禁止，企业管理制度形同虚设，难于落实。(三)人力资源管理和利用的挑战。家族治理在人力资源管理方面问题较多，抑制了人力资源的有效利用，使人力资源的作用发挥效果不理想。一是影响人才心态，人才使用效果不理想。在家族治理模式下，外来人才很难跨越血缘的界限，缺乏对企业的认同感，他们“打工”的心态非常明显，“合则留、不合则走”，“企业好则留、不好就走”，中高层管理人员更会感到自己个人的事业发展空间太少，一有机会就可能跳槽，人才流失无法堵住，对人才的使用达不到预期的效果。二是用人管理规范性较差。对员工的管理缺乏规范性。不少中小民营企业的用人，没有与员工建立劳动合同，不给员工办理社会保险，甚至无需办理任何手续，与员工的劳动关系简单得只是做工与发薪。三是缺少一套较科学的人才培训计划。大多数民营家族企业对人才或员工的培训不够重视，没有对员工的系统培训计划。本人接触的一些小型民企老板，有的人认为送员工去培训是一种浪费，也有的人对于引进的人才，希望不需要培训，来之能用。这两种现象，导致企业人员流动频繁，人才不断流失。四是缺乏有效的激励制度和机制。往往重物质激励，轻精神鼓励，把物质刺激作为一种最佳的激励手段，而精神激励却很少。尤其是在人才的待遇和提升方面，决定人才待遇和升迁的不完全由个人的工作能力决定，还包括个人与老板的关系如何，给老板的印象好坏等。在精神需求与待遇、提升这些条件得不到较好满足的情况下，容易造成员工心理的不平衡，影响其工作情绪。(四)企业文化建设的挑战。企业文化是企业经营理念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等多方面的综合体。它能够形成全体成员共同的企业精神，使成员在集体的感召下形成稳定、有序的团体。当前中小民营家族企业在企业文化建设方面存在着很多误区。一是不重视企业文化建设。不充分理解企业文化的内涵，没认识到企业文化的重要性，只想把宝贵的资金用于发展生产上，对企业文化建设不舍得投入。本人接触的一些中小民营企业家仅把对员工生病遇灾的补助、救济看成以人为本的企业文化建设，对其他方面很少考虑。二是企业文化建设重形式轻内涵，没有实质内容。企业文化建设方面喜欢追求表面化、形式化的东西，忽视了对企业精神、价值观、经营理念、团队意识等根本性的培养，如有的企业把一些群众性的娱乐活动及体育比赛等当成的企业文化建设的重点或全部。三是企业文化建设雷同，缺乏企业个性。理论上说，企业文化体现的是每一个企业的个性，一个企业独有的，从内部培养出来的属于自己的独有的文化，这种文化才有渗透力和生命力。但目前不少民营企业不从企业实际出发，一味模仿，照抄照搬别人的东西，没有自己的特色与个性，使企业文化发挥不了应有的作用。二、中小民营企业应对家族治理挑战的对策从长远看，所有权与经营权的分离是社会经济发展的必然，但从我国国情看，中小民营企业由于其规模尚小，家族治理在很长时期内仍大有作为，没有必要急于改变产权制度结构，强行推行两权分离，也不要盲目任用非家族成员进行企业的经营管理。中小民营企业应根据自身的特点，采取适当措施，应对目前面临的挑战是当务之急。(一)民营企业家要增强个人的决策力和创新力。针对目前大多数民营企业家文化水平不高，现代管理知识缺乏，存在决策与创新方面的两个“力不从心”，中小民营企业家要加强学习，强化个人自我修养，增强自身人格魅力和决策、创新力。通过增强个人修养，提高人格魅力和学习各类相关知识，提升决策水平；积极参加有关培训，增强创新能力；同时民营企业家之间要加强互相交流，掌握和体会先进经验。(二)强化企业管理制度建设，提升管理水平。中小民营家族治理本身完全符合市场经济要求的自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制，对于在管理方面的挑战，重点需要解决的问题是强化制度建设、实行规范化管理，提升企业管理水平。一是解决合理授权问题。一个优秀的企业家就是要会管人，其他事情交由下属去做，因此民营企业家必须摆脱传统家族治理的影响，不要随着企业规模的扩大而过多分散自己的精力，更不能事事都亲历亲为，只要紧紧抓住企业重大决策与投资权这个龙头，将次要管理权下放。对下属适当授权，既可以集中精力抓大事，同时又体现了对下属的信任，能激励下属的工作热情。当然，适当授权要做到职权明确，授权后不能随意干预下属的行为，对下属要充分的信任。二是加快管理方式由“人治”向“法治”转变。及时跟踪、吸收现代化管理经验，提升管理的规范化程度，根据实践完善各方面的管理制度，对制度重在落实，无论是公司的亲属或成员中的元老，在制度面前都一律平等，逐步解决好家庭治理下的亲缘、血缘对管理形成的制度不完善或制度留于形式的问题。(三)提高人力资源重要性的认识，优化人力资源管理。一是提高人力资源重要性的认识。中小民营企业在人力资源管理方面之所以出现如此多的问题，一个重要因素是对人力资源重要性认识不够。大部分民营企业家并不把人力资源作为未来企业竞争的手段，认为“只有有了钱，什么人才都能聘到”，对人才只重使用，不重保护和培养。事实上，21世纪是个人力资源竞争的时代，谁拥有一流的人才和员工队伍，谁就更能在激烈的市场竞争中占有一席之地，企业的竞争优势中人力资源的优势将更加突出。二是树立以人为本的新人力资源观。以人为本人力资源管理观就是以人才为核心，以发展并完善人才的个性为主体，让员工事业发展有空间，在使用上做到人尽其用，并加强人才的培养，关心员工的福利，选好人才、用好人才、留住人才，建立真正属于自己的企业核心竞争优势。三是大胆引进和使用家族以外的人才。中小民营由于规模小，难以拥有大量的高素质人才，能在宏观上、整体上和长远战略上规划企业的发展的人才更难得到，因此必须懂得借助别人的力量，大胆引进和使用家族以外的人才。四是探索适应中小民企实际的科学的激励与约束机制。有理论理论证实，在缺乏科学的有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20％－30％，科学的激励机制能够提高员工工作的积极性和创造性，让员工把另外的70％－80％的潜能也充分发挥出来。一般来说，激励机制包括物质与精神激励两个方面，具体是：(1)有效的薪酬制度。在设计薪酬制度时应该表明岗位与人才的薪酬价值，建立健全不同种类、不同岗位与对企业贡献大小相对待的薪酬与加薪制度；(2)良好的福利制度。良好的福利制度比薪酬制度更具激励和弹性，企业应该根据员工的职位与服务年限确定不同的福利项目和水平，如带薪假期、