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★★★文档资源★★★摘要：温州民企的家族制是不是走到了尽头？温州民企要不要走出家族制？笔者试图从交易成本角度解释家族制的存在合理性。然而，认为家族制是现行温州民企的最佳制度选择，并不意味着家族制可以不必改革。关键词：家族制交易成本虚拟经营帕累托改进温州民营企业发展证明，温州的“个体工商户”和大部分的“私营企业”完全属于家庭、家族企业，甚至连股份合作制企业，也仍然大都保留着浓厚的家庭、家族色彩。尽管近年来关于家族企业的现代公司制改造呼声渐高，依然无法改变温州大多数民营企业的家族制的制度选择。所谓家族企业，按照美国著名企业史学家钱德勒的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。钱德勒概念中的家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。从这一定义来看，温州的企业几乎都属于家族企业，即使后来通过公司制的改造成为后温州模式下的所谓符合现代企业制度的“有限责任公司”，也难以摆脱家族制的藩篱。温州民企的这一制度选择绝非偶然。在特定的经济环境下家族制度可以降低企业交易成本1．从温州企业发展规模看，家族经营可以减少代理成本。温州企业的规模不大，企业科技含量低，区域性的产业集中，许多乡镇都是“一乡一品”，分工很细。所以温州企业的经营活动都很单纯，管理起来相当简单，凭家族的能力和经验完全可以驾驭，就没有必要改造现行产权结构，实行两权分离。因为在两权分离的企业制度里会发生代理成本，一旦监督不力，或所有者疏于监督，企业经营决策权由经理们所把持时，就会出现经理（代理者）的舞弊行为，也就是出现了代理成本，从而侵吞所有者的利益。温州的家族企业两权高度集中于创业者，就不存在代理成本的问题，因为这些经营管理者不拥有重要的决策权，即便家族企业把经营管理的一般职能交给非家族成员时，代理成本也是很低的。2．家族制治理机制有助于降低决策成本和协调成本。在现代公司制度下，企业重大经营决策一般要经过如下流程：经理层提出方案——董事会讨论——股东大会表决通过——经理层具体实施。公司的重大决策往往耗时很长，多重利益牵制、折衷的决策结果也往往偏离企业目标指向。在温州家族企业中，由于权利高度集中，家族成员之间长期共同生活所形成的情感和默契，也有助于化解企业经营中各职能部门间的利益矛盾，使决策能够迅速作出并加以贯彻。如盖尔西克所言，“家族企业从家族成员共有经历、身份及共同语言中汲取到特别的力量。当主要经营者是亲属，他们的传统，价值观念和特权都来自于同一源头。口头的和非口头的信息能在家庭内迅速传递。所有者兼经营者能够更随意地决定解决某一问题，而不需向家人多作解释。配偶和兄弟姐妹们则更能懂得彼此说话的主要意义及隐含着的决心和犹豫。最重要的是，在整个家庭利益的名义下，可以要求承诺，甚至是自我牺牲。”家族制变革成本巨大也是制约温州民营企业制度选择一大主因温州近年来一些大的民营企业对家族制做了比较大的改革，取得了初步的成效，一些企业的公司制改造已被媒体广泛报道，如正泰、德力西等。在德力西集团，家族制的改造通过三次组织形式的演变：合伙制、股份合作制、企业集团。企业创始人实现了从农民、裁缝、供销、作坊业主、厂长到董事长的变迁。但是众多的企业在制度改造中困难重重。因为家族企业变革会带来交易费用，企业要为此支付巨大的交易成本。这其中包括：①企业存量资产在家族成员之间进行明晰分割时可能产生的摩擦成本；②创业家族寻找德能兼备的产权交易对象所耗费的搜索成本；③代理合约实施过程所耗费的监督成本和代理成本等。从温州家族制变革的难度可见一斑：新华公司曾是柳市镇首屈一指的低压电器生产企业，公司董事会由4名股东组成，俱为亲缘关系。公司董事长意识到新华公司已经到了不调整治理结构就无法起用人才，而不起用人才就无法生存和发展的地步，于是准备改造家族制企业。1995年3月至6月，公司召开了3个月的非常董事会。由于家族其他成员的严重干扰，会议地点从北雁荡山到中雁荡山几经转移。这场“****性”的改组的结果是：3位董事中1人全退、2人各退一半，并将退出的股份转让给公司的4名中层经理人员。改组后，启用了职业经理进行管理，但是董事长与总经理的关系后来终于恶化，最后还是总经理退出新华公司而告终。家族制作为温州民企的制度选择并非意味着家族制不变革随着企业经营规模的上升，家族制的内部交易成本逐渐上升，温州民企在制度选择上似乎陷入了两难境地：一方面满足于家族制带来的诸多方便，消除不确定性、机会主义对企业的影响；另一方面感觉到竞争对家族制的威胁，但是变革制度又会遇到改革的成本问题。从世界范围来看，华人民营企业包括香港、台湾、新加坡的许多非常成功的企业，例如李嘉诚、王永庆等人的企业，无不具有强烈的家族色彩。成功的华人企业的经验在于将家族企业广泛地同社会资本融合；灵活运用现代资本的运作方式；扩大资本的控制范围；大力推动组织创新，包括建立现代的法人治理结构与相应的制度化管理。温州民企近年来的企业制度改革实践获得了二条值得借鉴的经验：1．虚拟经营在一定程度上是在社会资本与家族资本间进行移植嫁接，它改造了家族制，降低了家族制变革的成本，推动了家族企业向社会开放产权的进程。温州名牌企业或强势企业在开展外包加工或定牌生产的同时，积极引导和扶持中小企业加入大企业的虚拟经营体系，建立以最终产品为纽带的协作关系。如正泰集团、奥康集团和报喜鸟集团等多家规模较大的公司，以资本或品牌为纽带联合一批中小企业组建了企业集团。虚拟经营的移入在某种程度上说，是在家族经营与现代企业制度中找到一种比较好的结合点。虚拟经营是一种体制外的****，但是所形成的一体化带来了新的资本运作方式。通过采取纵向一体化、横向一体化、企业集团化、企业战略联盟等形式，虚拟经营实质上是企业产权在创业家族成员以外的全社会范围内的重新配置。它可以实行以小博大，企业产权制度的变革在使得企业利益相关者得到更多剩余的同时，却没有人为此受到损失。这一产权重置可以看做是一个“帕累托改进（Pareto-promotion）”的过程。2．家族企业也可以两权分离引入职业经理阶层，它不改变家族制本质特性，却未必输给现代公司制度下的治理结构。北京大学光华管理学院教授项兵认为，不能把家族企业和家族化管理混同起来，家族企业是在企业制度层面上的，解决的是CEO愿不愿意为出资人“打拳”的问题。家族化管理、任人唯亲，这是CEO有没有能力打好拳问题。真正的好的家族企业反而能摒弃家族制管理。钱德勒的研究中有一点要特别注意，家族企业生命力源泉在于，“使管理层级制本身变成企业持久性、权力和持续成长的源泉”。温州家族企业要在激烈的市场竞争中焕发生机，必须实施非家族化管理。最近几年，温州一些民企在管理层面的嬗变非常明显。非家族化管理的核心问题是在家族企业中移植接入现代经理制度，温州企业须在以下几个关键要素上进行重大改革：①在经营理念上，改变任人唯亲，以解决家族亲情与企业经营的矛盾；②在产权问题上，实行所有权和经营权两权分离；③在决策问题上，要建立科学、民主的决策制度。这样，古老的家族制才得以维持长久的张力。