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1张永锋供应商质量能力培训更新日期DateNo.1版本号Version外购件质保外协评审编制:2张永锋上海大众质量战略3张永锋质量是上海大众的生命上海大众质量战略以用户满意为中心，建立顾客利益至高无上的思想，融会贯通于企业运作之中以技术发展为支持，信息技术为依托，全面推行零缺陷战略，追求卓越的质量经营建立供应商质量战略伙伴关系，共创未来在竞争中全面实现质量优势，保持上海大众在轿车市场的领先地位上海大众质量战略4张永锋建立与供应商的战略伙伴关系零缺陷战略遵守期限持续发展顾客满意上海大众质量战略5张永锋外购件质量管理框架上海大众优秀供应商质量协议与供货商之间的质量协议质量能力质量能力供货厂审核准则•质量体系审核•过程审核•产品审核新零件质量新零件的质量提高计划QPN批量成熟两日试生产准备和实施2TP上海大众质量战略6张永锋质量报告7张永锋上海大众目前质量状态•产品质量•市场质量•用户满意度IQS•供应商质量8张永锋供应商质量供应商存在的主要问题：1、人员素质未能达到当前质量管理的要求。2、质量目标未能体现零缺陷战略，质量改进缺乏系统性和长效性。3、批量供货零件擅自变更生产状态，如涉及生产过程中的供应商材料、工装、模具、生产场地等状况的变更。4、质量状态不稳定。认证前质量有所提高，认证后质量又下降。5、工作未按照规定要求进行。例如有些零件未经认可就供货。6、质量改进速度太慢。技术设备及技术手段没有进一步更新。7、供应商管理薄弱，没有严格按供应商管理程序实施。8、项目管理混乱，项目经理素质需要提高，项目节点关控差。9、过程审核及产品审核实施效果差。10.自我提升意识不够，需要顾客推动实施改进。50%49%1%37%61%2%20082007ABC60%40%2009∑420∑417∑45079%21%66%∑400∑3502010201234%9张永锋上海大众2008年质量目标10张永锋供应商质量200820072008年上海大众质量目标A级供应商比例37%50％供应商实物质量业绩180170160安全件、功能件外观件、匹配件其他2007200811张永锋1%13%23%29%33%12%10%6%6%8%60%72%79%66%50%37%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%200720082009201020112012年度增长累计实际目标上海大众供应商能力发展目标（2008－2012）A级供应商比例12张永锋上海大众质量战略实施13张永锋供应商质量能力提升定点战略供应商淘汰供应商支持14张永锋上海大众供应商质量能力提升战略012复审43供应商质量能力培训：－采购战略－质量战略－Formel-q供应商进行质量改进，在随后的四个月内完成整改复审前根据供应商需求，SVW提供相应的支持及现场预审供应商最晚于该时间前提供自审报告，SVW根据自审结果确定复审日期SVW按计划对供应商进行复审，复审结果为A级项目结束，否则质量能力提升项目第二循环开始－供应商质量能力提升三次后淘汰质量能力目标协议费用支付15张永锋NewProjectsSeriesSuppliersExtensionNomination-Letter,TargetAgreementA-SupplierSupplierSelf-Audit(SL)AuditSVW,FAW-VW,VGCModule1:SupplierTraining(SVW,FAW-VW,VGC)OKBOKASupplierSelf-Audit(SL)AuditSVW,FAW-VW,VGCModule1:SupplierTraining(SVW,FAW-VW,VGC)Endwithconsequence(PenaltyorCancellation)Endwithconsequence(PenaltyorCancellation)=3times3times3times=3timesQ-Contract,ServiceProviderModule23LoopsQualificationð1st:CostRMB125.000ð2nd:CostRMB90.000ð3rd:CostRMB60.000ABTop-QMeeting(Purchasing,QA)ProgrammLieferantenentwicklung(A-Audit)上海大众供应商质量能力提升方案16张永锋定点战略为实现上海大众卓越采购战略，培育战略供应商，在新零件定点时，对供应商质量能力和质量业绩要求也逐步提高：--2008年4月开始，原则上定点供应商质量能力EP≥86%--供应商与上海大众签订提升协议，确保SOP达到A--制定上海大众在A级供应商定点比例计划并实施--制定供应商淘汰计划，对质量业绩、过程能力差的供应商进行淘汰--在2012年原则上仅在A级供应商定点上海大众供应商质量能力提升战略17张永锋供应商支持－根据上海大众现有的供应商资源进行整合，在每个关键零部件领域选择、培养2-3家合作伙伴，从技术、管理、知识共享、价格等方面得到最大支持扶持帮助，提升供应商竞争力；培育系统供应商参与上海大众项目同步开发，确保工业化实现的可行性，降低成本。--建立上海大众供应商标准化管理要求，确保每个供应商能及时、清楚了解上海大众的质量要求。同时上海大众培育专家队伍，为供应商提供技术支持。--帮助供应商建立材料实验能力和测量能力。--支持和鼓励总成供应商提升总成控制能力和管理能力，在总成供应商具备一定能力后，逐步开展总成供应商定点，由总成供应商对总成负完全责任。--在新零件定点过程中，在质量、价格方面达到项目要求的情况下，优先选择战略合作供商。--在战略合作伙伴临时发生质量、开发、财务等困难的时候，上海大众将对其进行充分的支持，帮助其度过难关。--战略合作供应商与上海大众共同分享整车、原材料及汇率价格变化可能带来的利益。--在供应商质量能力提升过程中提供质量管理、培训等方面支持上海大众供应商质量能力提升战略18张永锋供应商质量管理上海大众质量管理要求19张永锋供应商质量管理一、上海大众供应商质量管理原则--有效的质量管理体系VDA6.1或TS16949--持续改进，实施“0”缺陷管理目标--有效的过程审核，确保过程质量能力达到A级，降低过程风险--完善的产品审核制度，关注实物质量，确保交付产品符合质量技术要求--建立有效的新项目开发系统，并达到具备产品和过程自主开发能力，满足上海大众新产品开发要求。20张永锋供应商质量管理二、上海大众供应商质量管理要求--质量承诺实施：1)供应商在与上海大众签订质量承诺书后，必须履行相关的承诺2）供应商质量承诺需要在企业内部进行分解，并制定详细的落实计划进度，并跟踪落实情况3）上海大众在访问、审核等相关的质量活动中对供应商的质量承诺履行情况进行跟踪--过程审核：1）供应商分类管理：（I：关键零部件供应商，II：质量业绩差的供应商，III：其他类供应商）2）所有供应商建立完善过程审核制度，3）对于I/II类供应商每3个月供应商提交书面过程审核报告及改进计划，上海大众确认4)上海大众根据需要进行复审，结果出现严重偏差，则费用由供应商承担21张永锋供应商质量管理--产品审核1）供应商对产品审核规程进行审核，上海大众MQ主管工程师确认2.并根据双方签字确认的审核规程，定期实施产品审核。3）对于I.II类别供应商必须建立专门的产品审核场所，每天对供货零件的关键特性实施产品审核，一般特性每周进行一次。4）审核记录保存根据法律法规和图纸技术要求执行，审核样品需要保留6个月，作为上海大众将不定期进行检查的见证材料和故障件分析使用22张永锋－－建立质量信息快速反应机制供应商质量管理23张永锋供应商质量管理--第三方支持与控制1）第三方实物质质量控制a）重大质量抱怨，重复发生质量抱怨b)挑选、返工c)费用由供应商承担2）第三方过程控制与支持a)批量质量事故、过程能力C、过程能力供应商未按承诺或双方协议有效提高、上海大众评价存在风险b)过程监控，过程支持、培训c）供应商过程问题，费用由供应商承担，上海大众预防费用由上海大众承担24张永锋供应商质量管理三.质量业绩评价--范畴1）QC&C报告数2）抱怨数3)PPM4）送样一次合格率5)特殊控制数6)过程质量能力7）AUDIT抱怨25张永锋供应商质量管理--业绩统计目标：功能件、安全件≥180分，外观、匹配件≥160分，其他≥170分月度：单车C类缺陷:月平均10-20分，扣10分，月平均21-40，扣20分，月平均41分以上，扣30分，单车B类抱怨1个扣10分，2个扣30分，3个及以上B类抱怨扣40分。年度：EP≥93，复审没有提高，扣1分，EP=92扣2分，EP=87-91%扣4分，EP=85-86%扣8分，EP=83-84%K扣15分，EP=82，扣20分，EP82扣40分；根据质量能力提升协议要求，第一未达到目标加扣5分，第二次未达到目标加扣20分，第三次未达到目标加扣40分年度：年度累计1个扣20分，2个及以上扣50分年度：年度累计1个扣20分，2个扣30分，3个及以上扣40分年度：年度累计1次扣10分，2-3次扣20分，4次及以上扣40分年度：年度累计3个扣5分，4-10个扣10分，11个及以上扣20分月度：PPM20-60扣2分，61-100扣4分，101-300扣6分，301以上扣10分，超目标10%以内加扣5分，超11%-50%加扣10分，超51%及以上加扣20分月度未送样不扣分,85-95%扣10分，85%以下扣20分送样合格率月度：1个扣50分特殊控制月度：1个扣20分退货索赔年度：年度单车C类平均10-20分，扣10分，单车C类平均21以上，扣20分，累计8-12个B抱怨扣20分，12个以上B抱怨扣40分AUDIT抱怨月度：EP=92扣3分，EP=87-91扣6分，EP=85-86扣10分，EP=83-84扣15分，EP=82，扣20分，EP82扣30分；同时审核得分低于前次审核结果当月再扣10分，降级第1到4月加扣10分/月，5-10月加扣15分/月，10个月以上加扣30分/月过程质量能力月度：1个扣40分QC&C报告月度：每个问题单扣分10分问题单年度：12月平均20-60扣5分，61-100扣10分，101-300扣15分，301以上扣20分12个月中出现1个月超目标值扣5分：2个月超目标值扣10分，3个月及以上超目标值扣20分PPM业绩评价方法统计项目*总分200分每月初统计上月业绩，书面通知供应商总经理26张永锋供应商质量管理四、QC&C报告及特殊控制说明QC&C报告涉及范围：-供应商采取短期或长期措施后仍无法遏制同一质量问题重复发生-对上海大众造成重大影响或损失：1）主生产线停线超过10分钟；辅助线停线超过30分钟2)造成批量返工，返工工时超过10小时-一个月内单车AUDIT扣B类缺陷2个及以上-PPM连续两个月超目标值-售后重大质量抱怨特殊控制-供货零件存在安全性、重大功能性质量缺陷-擅自过程变更（材料、供方、生产场地、工艺、检验标准等）-导致上海大众停止发车或停止报交-过程能力定级为C级-售后重大质量抱怨,且存在批量供货风险27张永锋供应商质量管理---供应商优胜劣汰1.过程能力为C2.持续质量业绩红灯3在确定期限内无法达到A28张永锋过程管理过程管理基础29张永锋过程模式/控制小组质量管理系统－不断改进领导负责测量，分析改进器械管理产品、（服务）工作实施产品/工作进出客户要求满意度过程管理30张永锋质量管理（QM）-作用过程?目的港船长(负责)潮流船主行线(设定)偏差(实际)纠正过程管理31张永锋过程界定-分段-交接点Start1.PS2.PS3.PSn.PS1.PS2.PS3.PSn.PS仓库供货商Start1.PS2.PS3.PSn.PS辅助性生产(如.压铸和预装配）辅助性生产(如冲压和卷边)仓库用户需要审核的过程到货出货预制材料/外购件过程步骤用户服务用户满意度交接点向内交接点向外交接点向外例子:批量生产Quell