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家族企业CFO角色演进家族企业CFO要想成功“软着陆”，至少需要练好三个基本功。取得掌门人信任一般家族企业，都有一位精神领袖式的掌门人。对这些掌门人来说，企业是他们多年来精心抚育的“后代”，是他们内心世界的重要组成，是他们身份的惟一象征。让他们将企业交给家族外成员打理，是一个痛苦的过程，但他们更不愿意亲眼看到企业在自己手中夭折。没有他们的思维，职业经理人不可能进入到企业中来。职业经理人进入家族企业，大多数受命于危难之时。他们能够登陆企业，并不完全代表他们获得了企业掌门人的信任。他们惟有用“事实说话”，通过力挽狂澜，内部革新与外部拓展并举，为企业获得新生，才能真正得到“赏识”。在一个由职业经理人管理的企业里，约束的“矛头”所指少不了掌门人本身。如果出台的制度对掌门人没有约束，职业经理人就不会信任他，这个企业也就不可能真正形成职业化的管理。这是一个两难抉择。这就既要职业经理人才华出众，维护企业既有的良好运行的同时，探索出企业未来发展新鲜可行的路子；又需要他具有一系列综合能力，诸如良好的品质和忠诚感，能够做到功高而不震主。赢得各部门支持经理人在企业中推进职业化管理，仅仅获得企业掌门人的重视是不够的，必须尽可能在短时间内建立起牢固的组织基础—这是企业制度化管理成功的关键，也是建立现代企业治理结构的重要环节。当经理人作为“新人”进入家族企业时，几乎不可避免地会在新旧人员之间发生冲突，在一定的时间内形成一种动态博弈均衡。“新人”也在这种博弈中逐步认清家族企业，开始改变急于求成的工作方式，慢慢与“旧人”达成一致，并与自己一道前进。这是一种较为理想的状况。更多的情形是，一般的家族企业不可能在短期内同时引入可观数量的经理人员，不仅在“新人”与“老人”之间难以形成一种平衡，而且由于“新人”推行改革不可避免地会对“老人”的利益带来影响，当面对短期内共同利益受损时，“老人利益集团”很快“萌生”，并对经理人的工作形成或明或暗的阻碍。特别是企业掌门人欲引入经理人员来调和企业内已有的利益主体之间的矛盾关系时，经理人纵使具有浑身解数，制度化也难以推进。因此，对于经理人来说，融入企业，争取到企业内各部门的支持，不可掉以轻心。准确自我定位家族企业作为当前市场中的企业主体，潜力巨大，只要增加新的管理力量，短期内就会收到明显效果。但是在职业经理人准备向更深层次改革推进时，不可避免会触及一大批人的利益。原有的企业生态被破坏，而新的可预期的秩序暂时又没有建立。为了平息企业内部的怨气、维护公司内部的团结，在“新人”和“老人”权衡取舍时，很多掌门人会选择牺牲掉“新人”的解决办法。面对这种情况，经理人普遍怀有这样一种心态：我在这个位置上能呆多久？许多人在心力交瘁之下，只好主动选择离开。但对于大多数人来说，到了另一个舞台，并不能保证以往的故事不会重演。在中国，家族企业管理职业化还有一段很长的路程，毕竟它们还是一个新生的企业群体。我国最大的，也是世界最大的集装箱生产商中集集团于2008年5月8日发布了股权激励方案，该计划授予激励对象股票期权6,000万股。方案公布第二天中集集团股票开盘价就由16.16元升至16.88元，上涨4.7%，而在此之前其股价总体处于下滑的趋势，似乎市场对该方案给予了正面的积极回应。中集集团的股权激励方案果真是一个好方案吗？其实只要对该方案进行仔细分析就不难发现，它实质上是一个不需要付出多少努力就能到手的慷慨红包计划。虽然目前还没有一种公认有效的股权激励方案评价方法或评价模型，但是依照中国证监会上市公司监管部颁发的《股权激励有关事项备忘录1号》去分析，仍然可以洞见其缺陷之端倪。一、低门槛行权指标的证明：绝对绩效比较分析备忘录1号明确指出：原则上实行股权激励后的业绩指标不低于历史水平。之所以要按历史水平来设置股权激励行权指标，就是因为没有任何其他方法能比较准确地制定公司未来业绩的恰当水平，而只能依据其历史数据来推断，这就需要进行绝对绩效比较分析。所谓绝对绩效比较分析，是指对反映公司经营状况的财务绝对数值进行历史比较。在实际操作中，衡量一个公司真实业绩状况和发展趋势的最好方法就是获取其近五年左右的关键财务数据，然后在此基础上计算出平均数。前一年、两年或某一年、两年的数据不足为信，因为存在偶然性或作假的可能，而三至五年以上的平均数据则比较接近实际，一般能减少偶然性或作假的可能。中集集团股权激励方案的两个行权条件为（1）激励对象上一年度考核合格。（2）行权前一年度公司归属于上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润较其上年增长不低于6%。其中第一个条件的门槛仅限于“考核合格”，由于合格标准为中等以上绩效，未见其进一步明确的硬性指标，目前尚难以给予评价。第二个条件强调了“6%”的净利润指标，这一指标是高还是低，则是有关方案评价的关键之处。我们通过历史数据分析可以肯定地说，这是一个低门槛的行权指标。因为即使从该公司前三年扣除非经常性损益后的净利润增长率来看，平均增长也为6.8%，高于6%的行权指标；如果按前五年的历史数据计算平均净利润增长为62.5%，按前八年的历史数据计算平均净利润增长为50.5%（见表一、图一）。所以可以肯定，就绝对绩效评价而言中集集团股权激励计划的业绩门槛设置过低，明显低于其历史水平。一、确立企业财务管理职能目标定位财务管理的职能目标在不同企业的理解角度、侧重点、表现形式存在多样性及差异性，一般来说就是反映、监督、优化决策。虽然这些职能每个企业也都在强调，但是是什么程度的反映、什么形式的监督，什么层面的决策，如何有效地与企业的目标及业务行为结合，具体用哪些财务手段来有效实现这些职能，实际中因各种因素和原因，体现出来的往往存许多方面的空白及不到位。主要表现在两方面：组织职能结构方面的原因；财务人员素质及知识结构的原因。应该指出的是企业管理一般分为：一是侧重对具体行为及业务过程的系统管理或是模块化分工管理；二是以价值形态为主要出发点，从整体公司运营目标考虑，系统地、动态地对业务过程进行管理。本人认为应该从公司治理结构的角度来考虑财务管理职能定位，这里用一句较通俗的话来说，财务管理的职能定位应该是：从财务价值分析评价决策的角度确保公司达成目标及良性运营所行使的一系列财务管理手段及措施，是确保企业动态良性运营的诊断和维护职能，是动态地对企业机体进行诊断、发现和出药方的职能，必须是放在公司治理结构中的重要角色。（特别是大型企业，这一点是不容置疑的，而不是传统简单层面的反映和监督）。考核公司良性运营的内容应包括以下方面：各项运营管理内控制度的建立及维护、公司的盈力能力水平维护、资产运营效率的诊断及维护、资金结构及偿债能力动态合理维护、公司成长性维护等内容。不断地利用和创造企业内外部资源，通过财务管理的各种手段措施，使运营达到动态良性状态。同时要从企业所处的行业、规模、发展阶段等因素考虑。要做到这一点对企业高层财务管理人员来说，除了具备基本的行业经验及必要的知识技能结构处，关健要看高层财务管理人员丰富的职业判断力、系统思维能力、组织管理能力及在公司治理结构中的角色和影响力。特别是大型企业的高层管理者必须清楚的认识到这一点。二、财务管理职能建立的体系框架这里从三个层面进行一个系统说明：A、财务管理职能定位确定目标定位：各项运营管理内控制度的建立及维护、公司的盈力能力水平维护及挖掘、资产运营效率的诊断及维护、资金结构及偿债能力动态合理维护、公司成长性维护等内容B、配套具体各项操作性措施、手段、方法1、预算管管理模式及内容形式。2、财务及运营信息的核算反馈模式、组织形式、手段。3、关健信息指标的内容、反映形式。4、财务及运营内控制度的系统建立5、配套基础工作的完善及流程优化。6、财务及关联岗位职能分析设置及授权。7、内控审计职能的建立。8、税务及会计政策的策划。9、资金管理及融资政策C、动态治理及实施1、岗位职能的培训、组织、考核。2财务运营信息的动态分析评估。3、关健业务的考核与审批。4、运营指标的分解与责任落实。5、预算的调整及解决方案的制定及各部门的横向勾通落实。6、各项内控制度的落实及修正。7、循环内控审计及结果落实。8投资项目的分析评估三、财务管理主要操作性措施及方法。实际操作中各企业具体方式方法是以多种形式体现的，这里归纳为以下几类进行说明1、预算管理模式及指标标准的确定1）预算管理是企业达成目标并确保良性运营控制的手段工具，可分为经营预算、财务预算、资金及投资预算，这几方面又是相互关联，相辅相成的。财务部门是预算管理组织与控制的重要职能角色，是主要以价值形态系统的对全公司目标达成的监督和治理的综合部门。经营预算是企业达成计划目标各项配套经营手段及资源要素量的分析、评估及分解；是指导各生产及经营管理部门达成目标的系统纲要；涉及公司各项资源的配比分配，包括设备、人力、技术、渠道支持、各项运营手段支持等各项配套量的投入评估及控制；涉及各部门从时间进度上及量上的目标分解。财务预算是在经营预算的基础上，以价值形态确保公司良性运营和发展为前提，对未来的财务状态及结果进行分析和评估；并结合公司可能的财力和发展目标要求，对其可行程度及配套财务支持进行评估和修正，并最终确定各项财务控制及达成指标，涉及各项财务分解达成目标及财务实施手段措施。资金及投资预算是对公司经营预算所涉及的各项资金的来源、缺口、益余、及资金政策、资金使用成本等进行配套的分析评估，并确定资金管理及保障政策。预算的制定及组织这里就不过多说明，但对其执行和落实必须进行动态的调整，特别是达成目标的各项配套预算，以确保其达成目标的配套性及系统性。2）目标指标的分解\考核标准的确定这是确保公司目标达成的最末梢的各项考核执行标准，应结合公司各预算目标、公司现状、同行先进性进行详细的分解，到部门、到人、到各项目明细，如成本控制项目上的、费用项目上的、资金结构上的、收入结构上的等。表现形式可以是各种控制定额、比率、级差等，这是确保预算目标达成的基础。2、财务运营营信息的核算组织模式设计应该说明的是这里所指的财务运营信息不仅仅指会计报表核算所要求的内容和形式。财务运营信息的有效组织和反映是公司财务管理职能发挥的根本基础，是企业全面预算管理的信息保障前提。实际管理中常常出现财务信息不全面、不及时、不细化、口径多样不一等与实际管理需要不匹配现象都是核算组织的问题所在。所以应认识到财务运营信息组织设计，不仅是传统的会计核算设计，而是为运营管理服务的。不同行业、规模的企业对核算组织的要求和特点存在不同的差异，决不能生搬硬套。核算组织的设计应际出发，无论是制造业、流通业、综合性一体性的、建筑业、或集团化模式等设计前重点考虑组织结构、行业特点、业务链结构特点、管理成本的负担、核心业务内容、考核模式、核算手段的选择（手工化、电算信息化）与效率要求配套、人员素质结构、模式的长效稳定性与公司发展的匹配等方面：3、关健信息指标的确定及报告形式设计不同行业、发展阶段的企业对关健信息指标的关注程度的所不同，必须对行业的管理运营特点充分了解才能确定，同时必须与公司预算管理及考核的模式相结合，主要包括：各项收入指标及分类结构性指标、成本及费用分解责任指标、运营资金（资产）结构分布指标、反映运营效率及成果的指标（多以比率形式反映）这些系统反映企业运营状况的信息指标，如何动态系统的反馈到管理层，需要进行必要的指标筛选及报告形式设计，按照对这些信息的关注度可分为日、周、旬、月、季报，一般来说对资金及业务进度关注频率较高反映的频率越高。内容格式上可是单项或综合的，可分为模板式或可变的；形式上可是书面或电子形式，设置上结合核算组织的分工职责。报告形式的高效反馈也是核算组织有效性体现。实际操作中必需结合具体特点进行设置，决不能照搬，避免管理资源浪费无效。4、各项内控操作制度的系统建立及内控审计制度的建立1）内控制度是确保公司有序运营管理的基本操作性制度，包括传统上的财务制度、业务操作制度、审计制度等，其宗旨是对已发生的或将要发生的各项管理及运营业务的操作要求、客观性确认及风险的有效控制。其内容包括财务核算组织业务、各类费用及收支业务、各类货品