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1高级采购与供应商管理主讲：叶冰21.投入因素成本-各因素占比%投入因素成本经济系统原材料与零组件厂房机器设备&模具折旧&分摊资金人力其它投入资金成本薪资租金费用经济系统（企业或产业）产品or服务一次耗用长期耗用自有&借款资金&土地租金成本意义3外界资源拥有资源资源不耗用资源耗用长期耗用一次耗用有长期利益无长期利益按购价摊提成本按购价计算成本按购价摊提折旧按薪资契约计算成本按购价摊提成本按购价摊提成本成本计算方式资源实例资金土地人力资源机器设备等资本财广告等支出原材料等消耗财2、按资源耗用计算成本---量化43、「重要的成本」项目，不外乎符合下列条件中的一项或数项1.该项成本占总成本的比例较高。A:金额占比高/用量大(BOM)B:20/80法则C:附加价值相比2.该项成本在各企业间颇有差别。A:市场竞争(市占率)状况B:原物料&设备来源是否相同C:量&质&时的比较D:人力资源供应&薪资福利比较3.该项成本会波动而非固定不变。A:税捐&汇率变动B:长短期取得最佳方式C:最佳预测(趋势)D:风险分摊及稳定关系4.该项成本是否影响管理作法。A:(必要之恶)适时/适值&适量的供应策略B:资金的周转54、影响成本主要因素-厂商(供货商)原材料与零组件供应距离与方便性谈判能力&长久客户关系大量采购(对方主要客户)质量维持正常长期合约的签订策略性配合(培植/分散)机器设备等资本财生产质量及效率维护能力&费用&安全性耐久性(摊提使用年限)参考领先者符合市场客户(未来)需求供货商就近方便人力资源供需状况训练成本业界薪资定位公司形象&文化吸引长期产学配合就近方便性资金利率&长期客户关系信用程度产业未来性企业形象土地位置价格接近供应链水电供应&交通位置租税奖励技术投入因素价格生产力管理能力作业规模产能利用率人事哲学垂直整合程度综效65、垂直整合程度(供应统合)•垂直整合（verticalintegration）意指企业除了生产产品之外，也从事原材料或零组件的生产工作（此即向后整合），或是兼做产品的配销工作（此即向前整合）。1.对成本影响2.对物料源&通路控制程度影响3.对产品质量稳定4.稳定市场供货无疑但须做到风险分摊A公司B公司C公司高度整合重要零件毋需外界供应未做整合经营有多层供货商有质量困扰半整合化逐渐步入单一货源技术/产品整合-维力76、全球供应链系统概要•BusinessModel配销大量生产第一次量产研发商品企划国际/台湾市场国际品牌/台湾产品设计化/创新/国际大陆资源及人力丰富/低廉制造弹性生产/广大内陆市场工程合理化行销阻挡竞争者进入降低价格未来市场87、全球供应链系统概略图(例1)具国际接单&创新研发&发包能力营运销售总部其它厂商油机制造体系外壳厂组立厂模具厂控制器厂热水器厂炉具厂厨具电器厨具厂仓储台湾/国际通路商及贸易商国际品牌商在台分公司国际厨具家电制造厂独立公司及机构国际品牌商国际大型百货卖场及通路商供应链信息/物流订单信息流/交货物流97、全球供应链系统概略图(例2)FPD产业竞争力分析•产业预测结果(2003y根据专家意见)1.关键零组件布局2.技术3.政府支持4.垂直整合程度5.下游供应链6.自有品牌7.OEM/ODM能力等8项指标101.采购&外包(委外加工)作业区别-傅和彦供货商系统项目外包采购1.外包or生管2.资材or采购1.资材or采购制造方法依发包企业的设计规格进行外包1.物品有一般性规格2.根据一定的目录订货交易型态发包企业以带料加工&不带料购买单纯商品交易客诉处理外包厂负一切责任未付款可能是厂商负责付款后可能自行负责不良品处理发包企业根据契约在一期限处理&提出罚则根据契约在一定期限通知厂商否则失去”解除契约”&”请求赔偿责任契约解除外包厂未遵守契约可以请求赔偿&解除契约不能因一方的意见而解除契约所有权移转以验收完成依契约注明是否”所有权移转”&”交货验收完成”时112、采购操作系统采购请购制造工单用料非生产性需求料号展开表-有料号者料号展开表-无料号者采购品项如无纪录品项如有纪录合格协力厂商名录新的厂商进行评鉴合格比议价报价尚在核准适用期间报价、期间报价已失效1.市价已跌价2.公司有成本降低的目标询比议价两家(含)以上厂商询价厂商报价条件进行比价议价1.高于前价格2.量较前批大3.市价跌价进口品之报关及货运处理采购变更变更项目及适用时机单价/付款条件/数量或交期变更采购单取消采购追踪预付或开状作业每日查询采购管制逾期未进货产销协调厂商合约/评核收货验收作业收货验收1.汇率预测2.供需趋势123、外包(委外加工)操作系统外包or委外加工评估来源选择排程进行产能负荷检讨人力异常/设备异常时厂商选择现有厂商不符需求合格厂商名录筛选专门性的技术质量较佳且价格较低廉生产能量负荷饱和进行委外厂商开发加工品承认委外厂商合约签订试作验证完成按合约价执行发包作业料正式承认委外加工品协力厂商考核表新产品开发评估特殊零件无法购得现货合适的协力厂商首次请协力厂商报价议价过程及核准产能过剩或不足发包变更时间急缓而变更1.领退料作业2.收货验收作业3.重工厂商管理协力厂商管理1.评核与奖惩2.厂商辅导制程管理操作标准及制程管制样品确认生产进度催交货进度134、供货商管理系统供货商选择经营者人格&经营能力加工技术&机器设备专门技术&生产合理化效率技术人员技术程度现场主管人品管理水平立地条件资金状况供货商原料来源供货商选择步骤选定供货商(数量多)供货商调查(调查表)试样品样品认证估价试单(多次)交货验收考核&评核正式订单供货商发包管理适当价格(适值)适当质量(适质)适当交期(适时)直接材料直接人工制造费用管销/利润寿命周期商标&商号图面&规格书化学物理特性材料表制造方法使用说明标规认证卖.卖方样品处理外包制造时间运交时间验收时间适当数量(适量)备料外包购料外包适当用料标准购料外包(耗损率标准)其它交易条件包装方法运输方法教货地点付款方式违约罚则保险保证其它设计变更供货商验收管道辨识供货商交货日&验收完成日判断外包品项质量检验标准清点数量通知验收结果退回不良品外包交货验收入库&进入生产线统计相关纪录供货商评核评核项目&权重&时间评等等级(3~5等)奖惩办法&活动供货商辅导质量&规格供应能力&交期延误问题成本过高财务薄弱价值分析(降低成本)协同开发同步工程上网议价145、供货商管理的重要性1系统厂商设计&工程品管物料/生管/仓储财会规格图面说明技术上的要点模具&技术认证设计变更检验方法&检验标准品管制度的认证生产供应能力交期期控制能力生产规划/排程/管制工卫/离职率成本分析/降低成本方法机械设备更新扩充的效益分析资金状况采购供货商设计品管物料/生管财会营业评估考核奖惩办法(客诉处理)营业预估&战略155.供货商管理的重要性2系统厂商1.独占培养&分支工厂:只接受单一企业(客户)的订单.可能转投资-垂直整合or董事个人关系or同厂区等例如:电子/汽车系统厂2.自由开放&商业利益&民主平等:不受单一企业约束.可以接任何企业订单,独立经营不受扶植/投资等,但基本上以双方合作关系为基础,发展许多出协同or整合or选择产品、客户合作等关系例如:一线厂供货商3.生产调节:生产调节必要,景气上生需要量增加,为消化大量订单,但景气衰退即刻停止发包例如:二线厂/Sony/三星/Lg厂转包给友达垂直整合/水平分工/OEMorODM166、供货商的功能1.弥补发包(系统商)企业生产能力之不足•突然增产•接获偶发性订单•资金短绌无法扩充设备&产能•扩充设备&产能无益处(不合边际效益)2.降低发包企业生产成本3.外包提供特殊设备或专门技术(核心技术)4.稳定或提高发包企业产品质量5.减少发包企业的风险(市场变化)6.其它功能—技术方向要求/发包企业专心或转移核心等171、供应商开发的管道1.个人的经验与关系&现有资料2.产业名录与商情与专业刊物、杂志3.技术文献与产品展览会4.驻外商务机构搜集的资料•信用评级公司•外商务机构询问5.业界的口碑&同业介绍6.公开招标(政府机构or以已经有供货商资料的企业)供货商选择182、初审供应商主要权衡的因素信誉最近与本公司及其它公司往来的记录对方是否诚实且信守承若，值得信赖财务状况达到我方所要求品质标准的能力交货在业界准时交货的口碑包装的形态与运送方式从供应商角度来看本公司订单的大小价格与其它厂商的报价和本公司内部估算的底价比较折扣、运费、税捐付款条件反应能力应变的能力当需求形态改变时的反应速度售后服务和解决问题的能力193、有效的采购准则1.不要完全依赖一个或少数价格供应商A.经验准则：B.供应商可能出现的问题：2.不要让任何供应商过分依赖我方3.请财务提供经常要求提前付款的供应商名单4.检查比较供应商价格调整的幅度，是否与批发物价指数(进口)或汇率或有关团体公布的指数相符5.设法取得供应商的财务报表，以确定他们的财务状况是否稳定，或有无赚取超额利润(上市柜or征信)6.对于供应商交货绩效保持及时而详细的统计分析，以资查核(品质、交期、或有任何与采购约定不符的事项）7.尽可能多了解供应商的营运状况，能够定期拜访8.与供应商建立密切的关系9.注意采购人员所接受的招待程度和形态10.如果某个供应商的报价，远低于其它竞争者的平均价格，显然不宜选择该厂商201、诚意及责任感·品质的信赖性·量的供应能力·价格竞争性·严守交期的程度·供应情报的能力2、供应性·量的供应能力·价格竞争性·严守交期的程度4、选择供应商的重要条件3、方便性·提供技术支持的能力·资金的负担能力211、经营者的人格、见识、经营能力—为配合程度2、加工技术与机器设备状况—制造种类/数量/维护保养3、是否拥有专门技术，生产方式合理化水平及效率如何--质量优势/生产效率/成本改善4、技术人员的技术水平，擅长的作业内容—精密商品5、现场主管的人品—流动率/工作士气6、工厂管理水平－排程/质量/制程规划Q/C/D7、工厂立地条件—搬运/连系沟通成本8、资金实力—自有资金/借贷状况9、原料来源—来源稳定顺畅/质量证明5、选择供应商的九个要素221、选择候补供应商-筛选留下一些条件看似恰当的供应商，进一步调查与评鉴2、供应商实况调查3、试制样品4、样品认可5、估价6、尝试性订单(TrailOrder)-同时传递检验规范,量可小到大,次可多7、交货及验收-A.验收是对所有交易条件加以验收.B.包括：价格、品质、交期、包装、运送、交货地点、罚则等。8、考核及评鉴-依据尝试性订单和交易条件对供应商的交货绩效进行考核与评价-价格、品质、交期/供应与服务评价等级高的升为正式供应商，等级低的仍列为候补9、正式订单-正式的检验规范下达、作废先前的检验规范6、选择供应商的步骤：237.供应商调查重点主要权衡(重)的项目-例11.一般经营状况(%)A.公司历史:a.1~2yb.3~5yc.6~10yd.11~15ye.16y~(5%)B.负责人资历:%C.资本额:%D:员工人数:%E.主要客户:%F.财务评等:%G.是否上市柜:%2.供应能力(%)A.生产设备年份:%B.产能利用率:%C.扩厂空间:%D.地点远近程度:%3.技术能力(%)A.自行开发能力:%B.有无知名机构合作:%C.产品计术评估:%E.技术员人数:%4.管理能力(%)A.生产作业顺畅:%B.ERP使用状况:%C.材料采购掌握:%D.成会核算状况:%5.品管能力(%)A.质量落实程度:%B.质量管理:%C.质量保证方案:%D.相关厂商评鉴:%1.评价成员2.评价方法(信度)确认3.权重4.合格厂商分类&分级5.评价频率24一、项目(以量化衡量)·经营者的人格、见识、经营能力%·该企业的发展趋势%·设备、机器、检验工具、搬运工具%·QC制度·机器设备的维护、整理、整顿(5S)%·劳工问题（员工关系、员工流动率）%·财务问题%·市场风评%·运输距离%二、提供的信息•工厂配置图/机器设备数据/组织图/产品检验设备等7.供应商调查重点主要权衡(重)的项目-例2销售授信表25□品管制度的有效性