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华润北药集团广州•南沙演讲人：毛哲樵|华润北药集团目录一、商业计划体系介绍二、商业计划编制流程三、2010年商业计划工作回顾四、2011年商业计划编制工作安排1|华润北药集团一、商业计划体系介绍（一）华润集团现行6S体系（二）商业计划体系的演变二、商业计划编制流程三、2010年商业计划工作回顾四、2011年商业计划编制工作安排目录2|华润北药集团华润集团从成立至今，经历了多次业务转型第一阶段：代理贸易为主的时期50年代中期～80年代中期内地各进出口总公司在港澳和东南亚地区的总代理3内地各进出口总公司在港澳和东南亚地区的总代理50年代中期～80年代中期内地各进出口总公司在港澳和东南亚地区的总代理内地各进出口总公司在港澳和东南亚地区的总代理50年代中期～80年代中期内地各进出口总公司在港澳和东南亚地区的总代理内地各进出口总公司在港澳和东南亚地区的总代理第二阶段:代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营因80年代初中国对外贸体制改革产生的变化80年代中～90年代初因80年代初中国对外贸体制改革产生的变化第三阶段：借助资本市场壮大企业。90年代初期始部分业务在香港上市，促进经营机制转换部分业务在香港上市，促进经营机制转换第四阶段：以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型90年代中期始初步形成多元化控股公司的经营格局初步形成多元化控股公司的经营格局第四阶段：以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型初步形成多元化控股公司的经营格局第五阶段：集团多元化，利润中心专业化2000年开始至今力争在主营行业上取得行业领导地位力争在主营行业上取得行业领导地位第五阶段：集团多元化，利润中心专业化力争在主营行业上取得行业领导地位2000年开始至今第五阶段：集团多元化，利润中心专业化力争在主营行业上取得行业领导地位2000年开始至今第五阶段：集团多元化，利润中心专业化内地各进出口总公司在港澳和东南亚地区的总代理50年代中期～80年代中期内地各进出口总公司在港澳和东南亚地区的总代理内地各进出口总公司在港澳和东南亚地区的总代理50年代中期～80年代中期内地各进出口总公司在港澳和东南亚地区的总代理|华润北药集团多元化经营带来的挑战，推动管控模式的转型我们对集团所处的位置没有一个清晰的理解。中国有太多机会而很多公司都是机会导向而非战略导向型的。利润中心往往急于追求短期机会，导致业务趋向于分散。这对华润是非常危险的。所以掌控公司的多元化和利润中心的专业化，是至关重要的华润集团CFO，蒋伟•兼顾综合竞争优势及财务结果•通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合•具有较为细致的商业计划系统•注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制•相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制战略管控型关注战略管控•总部职能包括：–批准财务支出–批准经营目标–监控业绩表现–对业绩表现较差的管理团队督促整改•没有正式的商业计划系统•关注财务结果，仅通过年度预算进行管控•严格按照回报标准进行投资财务管控型关注财务结果转型4利润中心各自为营，集团难以有效地把握和指导其战略方向和执行集团缺乏统一的管理和评价利润中心业绩的体系集团缺乏及时、准确的获取利润中心业绩完成情况的平台年份1级利润中心2级利润中心19992498200024100200225134200325155200915240200124113挑战SBU72000挑战|华润北药集团6S管理体系是华润的核心管理体系，并且作为一种思维方式根植于经理人团队的脑中6S是一种思维方式1、6S从根本上是一种思维方式，是经理人和团队对业务战略和商业过程的一种思维方式。2、如果不能固化为经理人和团队的思维方式，6S将成为一件被动应付的差事，难以发挥其应有的作用。6S是华润核心管理体系1、6S是华润的核心管理体系.2、6S将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理.3、由此，6S得以推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行.6S体系的核心功能5|华润北药集团6S体现了华润从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，并最终形成一系列战略工具预算管理基于预算Budgeting-Oriented业务单元编码管理报告内部审计业绩评价经理人考核战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具6S管理体系聚焦战略Strategy-Focused战略驱动StrategyDriven商业计划管理报告内部审计战略评价经理人考核战略规划66S管理体系聚焦战略Strategy-Focused战略驱动StrategyDriven商业计划管理报告内部审计战略评价经理人考核战略规划|华润北药集团一、商业计划体系介绍（一）华润集团现行6S体系（二）商业计划体系的演变二、商业计划编制流程三、2010年商业计划工作回顾四、2011年商业计划编制工作安排目录7|华润北药集团华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划1、统一的预算制定流程，个性化弱2、主要关注财务结果3、与战略联系不强，缺乏一致性财务结果导向2008年以前财务预算1、强调与战略的一致性2、按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定3、强调对商业模式的详细描述和理解4、强调共性中的个性化战略导向2008年始商业计划商业计划自2008年成为华润集团6S管理体系的一个组成部分，取代原来的全面预算。商业计划强调战略与行动计划的一致性，关注对SBU商业模式的理解，是在原有6S预算管理系统基础上的提高。原有预算管理系统不足之处：1、战略、行动计划、财务预算脱节2、各SBU对自身的商业模式缺乏明确的理解或表达。3、缺乏个性化，行业的特点模糊。4、对客户、市场、竞争对手和行业领先指标的研究欠深入。8|华润北药集团商业计划（狭义）是什么？1、商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，包括详尽的年度经营计划（通常为月度，有明确的责任人、递交物/里程碑、和递交时间），年度投资计划（含股权投资和重大固定资产投资），和年度财务预算。2、商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说，应先制定行动方案，财务预算应看做是对行动方案的财务型表达。3、商业计划属于公司的高级机密（机密程度甚至比战略规划高两个等级），相关人员必须签署保密协议或保密承诺。4、商业计划书应保持清晰的结构，详细的说明和论证材料可以使用附录形式提交。5、商业计划不是工作汇报，而是为了获得股东的支持制定的年度工作计划。6、商业计划不是财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一。9|华润北药集团商业计划体系具有六大特点：2、强调一致性：关注商业计划与战略的一致。1、战略导向：以年度战略检讨为基础3、将战略目标细化和分解至年度商业计划目标。5、关注行动计划的制定和实施。商业计划体系106、覆盖业务与管理的各个环节强调一致性。1）战略管理2）财务管理3）运营管理4）人力资源管理5）信息管理4、强调商业计划书编制及其过程。1）行业、竞争者、消费者/客户分析2）内部竞争能力分析3）发现问题，解决问题和学习成长的过程|华润北药集团商业计划是战略实施和落实的工具，是一整套行动计划体系•生意模式、价值链分析等。•上年度预算执行情况（财务预算和关键战略举措执行情况）•关键事项说明•何处竞争:行业分析（市场规模分析、竞争者分析、消费者/客户分析、SWOT分析）•如何竞争：三年战略规划（战略议题树，三年战略分析）•何时竞争：三年战略里程碑•明年商业计划的行动（战略举措详细分解、关键执行里程碑、最终成果）•关键财务预算•假设条件•三张财务报表•其他各类预算商业计划体系战略规划体系财务预算计划公司业务回顾三年公司战略战略执行计划11商业计划书的价值不在于最后得到的报告结果，而在于系统性研究及思考生意的过程商业计划书的价值不在于最后得到的报告结果，而在于系统性研究及思考生意的过程|华润北药集团一、商业计划体系介绍（一）华润集团现行6S体系（二）商业计划体系的演变二、商业计划编制流程三、2010年商业计划工作回顾四、2011年商业计划编制工作安排目录12|华润北药集团14商业流程和战略规划流程的关系某港口集团示例13|华润北药集团商业计划的流程和内容①商业模式描述②下一年市场和竞争对手的详细研究③制定行动方案④制定投资计划财务预算战略规划制定行动方案制定财务预算汇总形成商业计划制定商业计划的流程（2-3个月）商业计划应包含的内容商业计划需要集团的审批14|华润北药集团商业计划报告的内容华润电力商业计划报告火电发展总报告分报告水电风电煤炭五间房物流人力资源信息化现金预算举例：华润电力商业计划报告建设运营15|华润北药集团商业计划中的行动计划有时间安排，需要按时完成举例：怡宝的行动计划16|华润北药集团一、商业计划体系介绍（一）华润集团现行6S体系（二）商业计划体系的演变二、商业计划编制流程三、2010年商业计划工作回顾四、2011年商业计划编制工作安排目录17|华润北药集团2010年商业计划整体回顾2009年，华润医药在以乔世波为组长、方明为副组长的商业计划工作小组带领下，根据集团的商业计划编制要求，由华润医药财务部牵头，企发部、人事行政部共同参与，组织、协调商业计划编制工作的全面开展。通过战略检讨、商业计划启动、商业计划审核及修订，在对自身业务回顾、对行业和竞争对手分析的基础上，对未来三年的战略进行细致研究，确定三年阶段性战略目标，编制2010－2012年度商业计划和预算。组织各利润中心启动战略检讨，参与利润中心战略检讨过程审核各利润中心战略检讨成果下发通知启动商业计划编制工作，参与利润中心商业计划编制过程召开商业计划培训及部署会，邀请集团战略部张海鹏总进行商业计划培训结合集团战略部要求和华润北药自身情况，设计并下发商业计划模板召开华润医药战略研讨会，启动总体战略规划，初步拟定发展战略各利润中心商业计划初稿汇报（不含北药）北药集团下属利润中心商业计划初稿汇报完成华润医药2010年商业计划初稿，交管理层审核华润医药2010年商业计划汇报2009年7月13日2009年9月28日2009年9月30日2009年10月12日2009年10月20日2009年11月8日2009年11月23日2009年11月26日2009年12月5日2009年12月26日2010年商业计划编制流程18|华润北药集团2010年商业计划编制工作中的亮点1、管理层重视。华润医药管理层对商业计划编制工作高度重视，先后召开华润医药总部战略检讨会及集团整体战略检讨会，深刻揭示华润医药总部协同的不足和整体战略的缺失，初步形成华润医药整体发展规划。2、利润中心管理成熟。在华润医药正式组织开展战略检讨之前，华润三九、长富金山已经筹划启动战略检讨工作，随后其他利润中心也按计划安排工作，为商业计划的顺利编制打下基础。3、利润中心积极配合。各利润中心总经理亲自组织并积极参与商业计划编制工作。4、各部室参与。无论在华润医药本部还是下属利润中心，各职能部室均参与到商业计划编制过程中，互相配合、互相建议、互相支持。商业计划不再是财务部一个部门的工作，使商业计划的重点从数据转移到行动计划。共同参与编制的同时，还使各部室认识到平时工作中沟通、交流的不足，有利于今后的工作提升。19|华润北药集团2010年商业计划编制工作中的不足1、利润中心在编制商业计划时未能从整体角度出发，考虑充分运用医药内部资源。2、总部战略与各利润中心的战略缺乏一致性，影响了战略举措和财务预算的合理制定。3、部分利润中心缺乏对业务的取舍，尤其是只有“取”没有“舍”。4、个别利润中心对商业计划的理解不深入，商业计划由一个部门主导，与公司内其他部室、与华润医药总部的沟通不足，这也导致行动计划与财务预算脱节。5、下属利润中心存在着各自为政的情况，个别利润中心并未按照商业计划的架构进行编制，建议能按照相对统一的模版编制。6、部分利润中心对商业计划模板的使用流于形式，盲