三圈合力建苏电骨干培训新品牌

HRStudioHR工作室HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.115P.114参考文献[1]孙艳颖.知识型企业评价研究[J].中国市场,2011(44)[2]田茂利.知识型企业创新导向与企业绩效的关系研究[J].科技管理研究,2011(24)[3]岳亚丽.如何构建一体化的新员工培养体系[J].现代商业,2015(23)[4]张英奎,张超.能力素质模型在企业人力资源管理中的应用[J].北京化工大学学报(社会科学版),2009(2)[5]史定军,陈岑利.用学习地图构建卓越培训体系[J].人力资源管理,2014(4)作者简介王玮，1985—，女，汉族，青海西宁人，国网冀北电力有限公司电力科学研究院，工程师，硕士研究生，研究方向：人力资源管理。田明，1987，女，汉族，北京人，国网冀北电力有限公司电力科学研究院硕士研究生，研究方向：人力资源管理。一、项目实施背景当前，我国经济发展进入新常态，新一轮电力体制改革迈入实质性实施阶段，国家电网公司特高压电网建设、全球能源互联网规划和国际化业务进入快速发展期，“三集五大”体系全面运行，国网江苏省电力公司（以下简称“公司”）的各项改革发展任务面临艰巨挑战，对公司人力资源队伍整体素质、人才培养和开发、人力资源竞争力方面提出了更高要求。公司于2015年对员工全职业生涯培养体系的构建进行了全面而深入的调查研究，以实施“领头雁人才培养工程”为载体，将“个人奋斗”与“共同愿景”相结合，形成覆盖公司所有岗位员工职业生涯发展各个阶段的培训体系。2016年年轻骨干培训项目是“领头雁人才培养工程”的重要一环。项目以“定目标→明需求→建模型→成体系”的路径，形成“第一圈：培训方案策划圈”；以“IPO×OPO”四象限模型构成实施环节的“第二圈：培训运营实施圈”；为支撑培训实施，降低学员、培训师、培训管理者三方的沟通成本，提升沟通效率与效能，建立“第三圈：在线学习圈”。运用“三圈”模型，深化人才发展价值导向，完善人才培养体系，丰富培训品牌系统，形成人才快速成长梯次，丰盈人才储备池。通过本项目的培训实施，完善公司人才队伍发展，提升年轻骨干群体能力，响应公司发展全局战略。下图1为年轻骨干培训“三圈”模型。二、项目方案设计画好第一圈方案策划圈如下图2。1.明确项目目标年轻骨干培训是公司后备人才培养体系的重要组成部分，也是公司推进战略性人力资本提升的创新尝试，更是公司干部能力和人才队伍储备“板凳深度”的关键影响环节。以年轻骨干为培训对象，搭建专业技术型骨干向复合管理者角色转型的集中培训载体。按照公司“五位一体”管理机制，本项目以“精准定位、动态优化、过程可控、注重实效”为要求，体现协同性、系统性、连续性和针对性。2.根据培训目标，从组织与个人层面开展需求分析（1）组织层面需求①响应公司发展的全局战略。对国网公司董事长在2016年工作会议上所做《以安全质量效率效益为中心全面建设“一强三优”现代公司》工作报告，以及“提升队伍素质，坚定理想信念……建设学习型组织，充分利用各类培训资源，不断提高队伍素质”的具体要求进行战略解码。把建设一支高素质队伍定位为实现“十三五”又好又快发展目标的关键举措，要教育引导干部员工坚定自信、坚守责任，畅通发展通道，实现公司和员工共同进步。②完善公司人才队伍发展。要确保干部队伍的质量、结构动态完善，关键在于建好年轻骨干群体这一活力蓄水池。年轻骨干群体，是干部梯队的预备队，还存在管理发展意愿充沛，但管理经验和能力相对缺失的问题。年轻骨干培训，要对此人群进行意识、行为、角色转型的初启动，完成由潜力到实力的赋能，加速成长，提升进入干部梯队的准备成熟度。（2）个人层面需求培训是提前储备能力，以应对未来目标角色相对现有角色的不同挑战。通过对公司年轻骨干人群前期调研结果的梳理分析，将年轻骨干特征群体急需提升的能力领域聚焦于五大方面——全局观、业务理解的深度与广度、高效沟通与协调、领导和发展团队的能力、目标执行力。3.根据年轻骨干人才成功培育面临的挑战，结合需求分析结果，进行针对性能力解码，搭建能力素质模型，形成培训课程体系年轻骨干人才的成功培养面临着三个方面的挑战：一是成长的挑战。如何完成学员的角色向卓越管理人员的转变和初步进阶，激发管理潜质。二是融合的挑战。年轻骨干人才具备青年人特有的鲜明个性特征与行为风格，如何实现个体与组织角色，个人与公司管理风格的融合。三是延伸的挑三圈合力，建苏电骨干培训新品牌张寒杨建东周权国网江苏省电力公司管理培训中心图1年轻骨干培训项目开发与管理“三圈”模型图2方案策划圈HRStudioHR工作室HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.117P.116战。年轻骨干人才集中培训项目是人才培养长周期的导入环节，培训成果的提炼和沉淀，需要与长期而系统的人才发展制度形成接口。因此，年轻骨干培训项目的策划包括：（1）针对性的能力解码根据实践总结，优秀的后备潜力人才领导力应体现在“正向思考、高效执行、促动他人、价值引领”四个方面。基于前期调研问卷的结果提炼，形成培训发展模型。下图3为培训发展模型。（2）系统性的总体设计以年轻骨干人才新塑造为目标，围绕“综合素养、管理能力、全局视野”3个维度，形成包含9个能力素质项的年轻骨干能力素质模型，如下图4。其中，综合素养提升正向思考，管理能力提升高效执行与促动他人，全局视野提升价值引领。针对线上课程常常“有效利用碎片时间学习，但不能与培训项目有机且系统的结合”的问题，将线上课程与线下集训有机结合，形成课程体系，如表1。三、两圈并绘：实施阶段过程方案策划圈如图5所示。运用“IPO×OPO”四象限模型开展培训纵向IPO（Input-Process-Offline）模式，整合输入、培训实施（学习过程）、输出；横向OPO(Online-Process-Offline)学习过程线上、线下相结合。横、纵结合，形成培训实施环节四象限，如下图6。1.第I象限：线下输入——培训形式多样的集中授课与线下活动（1）传统教学与现代教学相结合的集中授课。在培训过程中，除传统讲授式教学，还大量运用案例式、模拟式、互动式、体验式等现代教学方式，通过情景模拟，学员厘清了管理思路，增强了实战能力，有助于今后管理工作的改进提升。（2）引入“拆书”形式，践行“把名著的知识转化为自己的能力”。从“读书”进阶为“拆书”——RIA（Reading，阅读原文；Interpretation，重述知识；Appropriation，拆为己用）。讲师课前选取原文片段，课上带领学员阅读；讲师讲解、引导学员用自己的语言重述知识；讲师激活学员的相关经验，并让学员描述，催化学员去行动与应用，转化为自己的能力。拆书RIA模型如图7所示。2.第II象限：线上输入——“五大心理品质”在线测评与E-learning网络大学平台培训引入了“五大心理品质”为核心的测评技术，开展以提升年轻骨干综合能力为导向的自我能力评鉴。通过三组问卷，生产三份报告（“领导力五大自评”、“管理动机”、“工作和领导风格”），图8为领导力五大自评报告结果示例。领导人能否把事做好，取决于他们是什么样的人——他们是否具备并且发挥内在的心理品质：与人为善、追求卓越、自信果敢、战略思维、知人之智（如图9）。在专家的讲解与引领下，通过画战略地图提升“战略思维”；通过关键事件与人物分析提升“知人之智”；通过自信领域的逐级图3培训发展模型图4年轻骨干能力素质模型表1年轻骨干培训课程体系模块课程培训方式在线学习课堂讲授模拟演练研讨行动学习综合素养《共产党宣言》导读√理性分析与系统思维√√√树立“知行合一”的世界观√跨界专家研讨会1√√弘扬传统文化品读傅雷家书√√问题导向与文化启迪√√√商务礼仪√毛泽东诗词的另一种解读√管理能力管理者的关键任务√√√√推己及人的高效沟通技巧√√√√团队建设与凝聚力提升√√√√电力企业应用文写作√自我管理能力评鉴与测评报告解读√√√跨界专家研讨会2√√如何演说更出彩√KJ法收集和分析信息√全局视野新形势下电力体制改革解读√√新常态下的社会经济形势分析√√公司十三五规划√√内控制度宣贯√√战略性绩效管理√√财务风险管理√√HRStudioHR工作室HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.117P.116图5培训项目实施圈挑战提升“自信果敢”；通过“缩小自我”提升“与人为善”；通过“To-doList&RewardList”提升“追求卓越”。权力动机本身无所谓好坏，但如果没有充足的权力动机，管理者很难忍受责任、压力、人际冲突、公司政治、繁琐的行政事务、培养下属，以及赢得上级信任等艰巨挑战。管理动机测评从“责任、影响、地位”三个权力动机维度分析测评对象愿意做决策并承担后果、愿意花时间与精力影响他人和对地位权力等结构的重视程度。通过《工作及领导风格问卷》基于329个问题上的自我判断，学员不仅对自身风格偏好、领导动机、行为、认知及情绪反应模式形成了全面的自我认知，也对工作风格平衡的理念、路径形成了基本判断和行为承诺。合理利用E-learning网络大学平台，线下集训与线上学习相结合。利用公司网络大学平台资源，将线上自主学习始终贯穿整个培训项目实施过程中。结合线下学习三大模块，选取相应的网上学习课程，以“学+考”的模式，丰富培训形式，提升培训效果。3.第III象限：线下输出——课后作业与结业论坛发布（1）全过程多维度考核量化考核。在强化“三考”（考核、考勤、考试）的基础上，构建多维度、精确、量化的考核评价体系，在培训全过程中做到考核内容全面、考核标准量化。围绕“理论学习、能力呈现及学习纪律“三大考核维度，完成“一场入学测试、一篇读书笔记、一次论坛发布”。如图10。（2）一场入学测试。检测学员对国家形势、国网公司战略与发展、省公司政策与要求的了解程度，为“全局视野”模块的学习做输入。（3）一篇读书笔记。在培训过程中，每位学员完成了一篇读书笔记的撰写。“拆书”的学习，也帮助学员更好地将理论与实际相结合，制定行动目标，加深读书的感悟。（4）一次论坛发布。结业论坛是培养与提高学员思辨能力，反映学员学习效果的一种形式。通过将培训内容与实际工作的结合，学员展示各自的所学、所思与成长。结业论坛的展示，是学员能力的呈现，也是整个培训的输出。4.第IV象限：线上输出——反应层评估与微信交流群（1）利用问卷星平台与微信交流群，及时反馈培训效果。为能在每门课程结束后，快速、便捷得获取学员反馈，项目组将课后效果评估问卷导入问卷星平台，并推送至微信交流群中，督促学员在课后半天内，完成问卷图6培训实施环节四象限图图7拆书RIA模型图8领导力五大自评报告结果示例图9五大品质修炼平衡图CollegeManagement院校管理HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.119P.118评分。问卷从“课程总体评价、课程内容评价、培训师评价、组织与教务”四个维度，测评课程效果。反应层评估除课后效果评估外，对项目整体也设置了问卷。与课后效果评估全选择题的问卷形式不同，项目评估设置了若干问答题，旨在能够更多地听取学员的意见与建议，更好地总结与改善。（2）建立在线学习圈，进行LPM（LearningProcessManagement）全过程学习管理。利用微信平台，形成在线学习圈（图11），解决“培训分享、疑难解答、动态发布、通知下达、课后评估”等问题。培训分享。培训前的预习资料发布，培训中的相关书籍、影片、文章的推荐，培训后的学习感悟、实际案例分享与讨论，使微信平台的“分享”作用贯穿整个培训；疑难解答。课堂内的时间有限，培训师并不能回答所有的学员提问、听取学员的感想与意见。在微信交流群中，学员可在课后及时反馈，对于课上似懂非懂的知识点，提出疑惑。培训结束后，学员将培训中学到的知识运用到实际工作中，不免还会遇到理论联系实际的相关问题，学图10全过程多维度量化考核图11在线学习圈员将实践中遇到的疑难问题发布在微信群中，由培训师给予解答，其他学员也可参与讨论，教学相长；通知下发。通过微信学习平台，下放培训内容、培训要求等通知，让学员及时作好学习准