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张国方教授——丰田生产方式的简介——丰田生产方式的发展与形成——丰田生产方式的完整体系——丰田生产方式的借鉴意义目录丰田的生产方式（TPS——toyotaproductionsystem）是被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，概括为精益生产（LP——Leanproduction）丰田生产方式的本质就是“美国的工业工程在日本企业管理中的应用”（日本丰田生产方式专家、丰田公司前调查部长中山清孝语）丰田生产方式是以丰田汽车公司已故的大野耐一先生为中心，从长期的实践中开发并体系化的方式。丰田生产方式就是通过改善活动消除隐藏在企业中的种种浪费现象，从而降低成本。这是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。丰田生产方式自1979年引用国内，但是国内很多企业的做法还相当的浮浅，过度看重工具（5S法和即时生产），不了解完整的精益生产方式必须渗透到企业文化中。一个真正的精益制造者，其思维模式必须着重使产品的生产变成无间断的有附加值效应的流程；采取根据顾客需求而决定产量的拉式生产制度，也就是前一个制造流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件；同时打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。精神条件超越欧美的民族精神面对日本战后的一片废墟，丰田佐吉敢于向纺织机械的世界最高水平挑战的精神；丰田喜一郎只争朝夕的准时精神，身为东京帝国大学的高材生却一身油污一身汗的现场现物主义精神；包括后来大野耐一也深受上述精神影响。拼搏追赶的企业精神举一个小例子。在皇冠发动机的试验过程中丰田的铃木先生三天三夜没有合眼，成功前夜的凌晨丰田英二社长亲自打电话到实验室慰问。思想条件准时生产构想大野耐一“即使想象准时生产的这种景象就感到非常的愉快和刺激”，可以看出其实施准时生产的欲望之强。自动化的思路自动织机的启发大野耐一将其运用到汽车的组装和机械加工中去。现场主义思想的基础丰田佐吉发明家就是考动手发明实干出来，丰田喜一郎受到父亲的影响也是经常深入现场。大野耐一时代又是对现场现物主义进行强化，达到了理论还不清楚的事情就先实践再说，错了马上修改，用实践效果来作检验。思想条件独立自主发明创造思想的基础丰田佐吉是日本的发明大王，这使得丰田人为此极为自豪，并体验到世界最高水平的味道，使得发明创造、创新、学习欧美，不迷信欧美的文化在丰田集团一直很浓厚。在当时日本的汽车企业当中的日产、三菱、铃木纷纷与美国的汽车业合资合作时，唯独丰田汽车没有，尽管也与福特进行多次谈判，可能正是这种强烈的独立自主的精神，使得合资合作没有成功。实施契机40年代末50年代初，日本经济萧条，大量的汽车积压，丰田公司也是濒临破产危机后，深刻认识到不能过量过早生产，人员不能过多，就是到后来在朝鲜战争的条件下，丰田也是通过加班加点、一人多机来增加生产能力和生产效率。危机时刻使得丰田公司更多的理解了自动化和准时制的做法。产生的土壤经历了劳资争议和濒临破产的整顿后，企业内部形成了更好的沟通和共同意识。1950年内部新闻开始发刊1951年合理化提案制度建立1952年技能竞赛大会开始1952年生产管理讲座开课1957年《劳资协调宣言》正是生效关键人物丰田生产方式能够在丰田汽车得以产生，没有大野耐一的独特创新的思考和强力推行，也是不可能实现的。大野耐一编制了标准化作业、开发自动化装置和实施准时制生产。由于得到了丰田上层的全力支持，丰田生产方式逐步成功并在丰田公司大规模推广。他也培养了一大批的丰田生产方式的弟子，其中包括丰田汽车池渊副会长、张富士夫社长等。持续改进团队合作流程理念18、通过学习，不断前进17、通过“跟回”达成共识16、“现场现物”15、尊重、帮助供货商14、培养员工成为“多能工”13、作业改善中尊重人格12、注重员工教育11、在共识内部培育领导者10、推崇目视管理9、标准作业彻底化8、养成“自动化”习惯7、强调即时生产6、强调生产均衡化5、实施拉式生产4、建立无间断操作3、杜绝浪费2、顾客至上1、使命比赚钱更重要丰田生产方式的完整体系理念篇法则一：使命比赚钱更重要，管理决策以长期观念为基础企业理念是所有其他原则的基石，管理决策应以长期理念为基础，即使牺牲短期财务目标也在所不惜。企业应该有一个优于任何短期决策的目的的理念，使企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田非常注重着眼与长期的思维，以为顾客及社会创造与提高价值为目的，通过创建成为一个学习型企业，以适应环境的变迁，实行持续改善，促成不断学习。丰田公司经营企业的起点是为顾客、社会与经济创造更高的价值。丰田三大使命：对运营所在地国家（外部利害关系人）的经济增长做出贡献；对员工（内部利害关系人）的稳定与福祉做出贡献；对丰田公司的整体成长做出贡献。法则二：顾客至上，追求最高的顾客满意度丰田认为在任何流程中，不论在制造、营销还是产品发展流程中，唯有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客所需的东西时，才能创造价值。丰田通过与国外个开发中心简历紧密的协作关系，真诚的倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”，不断推出高质量的汽车20世纪90年代初，丰田公司的取缔役会长丰田英二和社长丰田章一郎向世人承诺：本公司以通过汽车创造美好的社会为基本理念，自创立依赖，开展了各种各样的活动。今后我们还要在贯彻“顾客第一”思想的同时，通过及时提供最迅速的体现时代变化的产品，为实现“更加美好的生活”做出贡献。法则三：杜绝浪费，为了降低成本，消除一切浪费的情形丰田生产方式的最终目的就是通过降低成本来提高效益。精益思维强调价值流程，以杜绝不能创造价值的项目。通过消除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质、降低成本，以及提高安全性和员工士气。浪费按照丰田公司的定义是：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费。这里有两层意思：1、不增加价值的活动就是浪费2、尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了绝对最少的界限也是浪费为了消除最基本的浪费现象，丰田公司创造了“即时生产”、“零库存”、“一个流生产”以及赋予设备类似于人的“智能”的“自动化”等先进生产管理手段。丰田即时生产一个流生产零库存自动化法则四：建立无间断操作流程，使问题被浮现正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间断流程，尽力把所有的工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。整个公司文化重视流程，这事促成真正地持续改进流程及员工发展的关键。丰田是一个流程导向的公司，他们认为正确的流程方能产生优异的成果，而正确的流程始于“一个流”，它是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。实际上，精益生产的最终目标是把“一个流”模式应用到从产品设计到推出产品、接受订单、实际生产等的所有作业上。丰田新产品开发流程产品策划营销部门市场信息商品企划研究开发成果设计本部车辆技术本部动力传递本部FC开发本部公司首脑决策会议产品开发本部凌志开发中心总工程师开发结果开发指令产品设计制造样车试验评估生产技术部门生产部门第一丰田中心第二丰田中心法则五：实施拉式生产，避免生产过剩在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确的东西。材料的补充由消费量来决定，这就是即时生产的基本原则。使在制品及仓库的存货减至最少，每项产品只维持少量的存货，根据顾客实际领取的数量经常补充存货。按顾客的需求生产每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费存货。拉式生产与控制源于JIT的管理思想，拉式制度只会使你在需要时收到货物，零售商也只会从供货商受到顾客实际需求数量的货品。最单纯的拉式生产形态是前面法则中讨论的“一个流”。若能在接获顾客订单时，使用“一个流”小组来制造并提供订单数量的产品，这就是最精益的生产方式，即百分之百的根据顾客需求来生产，达到零库存。法则六：强调生产均衡化，使生产与日程均衡杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的三分之一，避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀同等重要。尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。迅速适应需求变化的生产准时生产（仅按能销售的数量生产能销售的物品）每月的适应（对应于总量的销售速度循环时间的生产）每日的适应（对应分品种的销售速度的生产）各工序的月份生产能力计划显示各工序各品种的月份生产量和每天的平均生产量决定各品种的月生产计划（基本生产计划）月份需求预测按照当天分品种的循环时间的生产指示通过看板方式（拉动方式）进行的对前工序每天的生产指示决定混流装配线的产品顺序计划来自销售商的日订货挠性设备缩短生产过程时间均衡生产通过看板方式进行微调整均衡生产构造图法则七：即时生产，在需要的时间按需要的量生产所需的产品简单的说，即时生产就是在正确时间递送正确数量的正确产品。此生产制度的优点在于使公司能够适应顾客需求的日常变化即时生产是一套原则、工具与方法，它使公司能缩短生产前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。如果即时生产在全公司得以实现，其当然的结果就是完全消除了工厂里多余的库存，储藏所和仓库就完全没有必要了。仓储管理费用减少，资金周转率也得以提高。但是，如果只依靠向所有的工序提出生产计划的集中计划手段（押入方式），准时生产很难实现。所以，在丰田生产方式中，从相反的方向观察生产流程就很必要了。也就是说，该工序的人按照必须的数量，在必需的时候到前工序领取必需的零部件。接着，前工序为了补充被取走的零部件，之生产被取走的那部分就可以了。一般生产方式即时生产方式传统管理，对市场变化的应变能力差，以狭窄的生产角度管理生产适应市场变化，追求最佳效益，消除无效劳动和浪费，建立准时化生产方式实序计划驱动的推动式生产，靠建立缓冲—过量的在制品和库存来均衡。增加搬运、库存、资金积压按市场需求采用看板管理实行拉动式同步化节拍在必要时生产必需要的、保证质量的产品零部件生产线布局一人一机，存放零件多，占地面积大实行一人多机操作，一个(批)流生产，合理生产流程和物流管理和改善是少数上层意图，再按层次贯彻，造成浪费、低效、保守，在激烈市场竞争中难以生存。以人为本的生产方式，实施以生产现场管理为中心的TPM管理、质量控制、5S管理、目视管理、Team管理等精益生产管理模式即时生产与一般生产的区别法则八：自働化生产建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化。使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一个视觉系统，以警示团队或领导者某部机器或某个流程需要协助。在企业文化中融入发生问题时立即暂停，或减缓速度、就地改进质量，以提升长期生产力的理念。自働化就是把防止在设备和生产线上大量产生不合格的手段安装到机器装置上，自働化不是单纯的自动化（automation），而是在各工序中自动地控制异常的装置。在丰田公司内部称之为“带人字旁的自働化”。随着人工智能技术的发展，丰田又大量的使用机器人，建立了具有柔性的生产线FMS（flexiblemachiningsystem）。在一定意义上是在高新技术下“自働化”的延伸。法则九：标准作业彻底化，用最少的劳动力进行生产。当大规模生产方式取代手工生产方式时，标准化工作就变成了一门科学。丰田的标准化工作包含3个要素：生产间隔时间、执行工作的步骤顺序或流程顺序以及个别操作员为完成此标准化工作手边需要的存货量。到一定时间后把现今的最佳事务标准化，让员工提出有创意的改进的意见，把这些见解纳入到新标准中。工作标准化是对人所从事的工作看站的标准化，通过指定工作标准，对工作的质量、数量、时间、程序、方法等做出统一规定，以便实现整个工作过程