实施基于能力的薪酬体系利弊分析

HRStudioHR工作室HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.121P.120别制定能力建设实施方案，指导班组制定年度建设计划。班组建设主抓部门贯彻统筹管理、两级建设的方针开展上述三个平台的建设，确保平台的搭建稳定有效。在思想交流平台方面，建立班组之间的定期沟通机制，搭建平台，在思想火花的碰撞中实现取长补短、共同进步的目的；班组内部可通过班组会议、微信群等多种形式实现思想的交流。技术技能提升平台建设以理论和实践共同推进的思路开展，通过贯彻落实上岗三级培训、岗位技术安全教育、班组读书等方式提升员工的理论水平。在创新创效平台建设方面，鼓励员工在蓝领创新工程、技术革新和职工创新成果等众多平台上展示创新成果，开展创新成果评比。在四个管控方面，可采用定量为主、定性为辅的推进思路，通过严格的数据指标要求控制质量、安全、成本和进度的四个方面工作。质量管控方面，根据企业质量目标制定班组的分解质量目标，提升质量分析会的召开频率和工艺文件的执行率。安全管控以制定事前预防措施为主，班组主抓员工的安全意识和岗位安全技术两个方面，既管好员工的“手”也管好员工的“心”。成本管控和进度管控主要督促和帮助班组建立完善的成本控制措施、工作调度计划等内容，通过开展班组节约行动、成本工程合理化建议活动、班组工作调度会议以及班组考勤管理等方面促进班组的成本和进度管控。二、加强文化引领紧密围绕企业核心价值观和发展愿景，结合企业实际，组织开展班组文化竞赛，促进班组建设开展，通过完善班组文化制度，开展班组文化活动，展示班组文化成果等内容搭建班组自由平等的交流评比平台、促进班组的建设与成长。各班组秉承理念先进、服务目标、全员参与和重在落实的原则设计班组文化建设内容，为班组成员传递正能量，为企业长远发展提供推力。开展文化竞赛应发挥班组的文化载体作用，班组根据特点设计班组文化建设内容，具体包括：形成班组理念体系，创造符合企业战略目标和班组定位的班组理念，提出鲜明的班组特色文化，提炼班组文化名称、班组目标、班组精神、班组LOGO等内容；完善班组文化看板，看板的设计应符合班组文化特点、丰富的内容、具有正向引导作用；建立班组安全、质量文化。建立健全班组安全、质量制度，设计班组安全格言、质量格言，组织安全和质量的宣传培训、奖惩考核等形式将安全与质量意识深入人心。三、加强班组管理创新以提升班组整体能力和运行效率为中心，重点加强班组管理流程设计、开拓思路、创新方法，从思想交流、技能提升、班组创效等方面入手，围绕质量管理、安全管理、成本管理和进度管理四个方面，根据班组的性质和建设基础的不同，提出班组管理创新措施，在日常管理过程中积极实践，有目标、有步骤、有成效、有总结的完成管理创新的整个流程。班组开展管理创新，应从理念设计、指导思想、制度变革、实践应用、效果评价、存在的问题和改进措施等方面对创新点进行深入策划，全方位的展现管理创新的成效，对于优秀的班组管理思路、方法在全体班组推广，实现以点带面，推进全体班组管理能力的提升。四、提升班组全员能力贯彻以人为本的原则，建立班组民主管理体系，机构设置并明确岗位职责，健全班组管理制度，规范员工行为。努力提升班组长能力，严格执行班组长选拔标准，从思想认识、工作态度、管理能力和业务能力等多方面开展交流，提升班组长的综合能力。企业可开展优秀班组长评比活动，通过班组考核，选拔年度优秀班组长并通过奖励进行引导。为提升班组全员能力，可通过建立班组图书角、开展班组全员读书活动、蓝领创新工程、建设职工创新工作室、举办职工技能比武等多项活动促进班组全员能力建设，举办班组讲堂，推广先进班组能力建设经验，推动班组全员的能力提升。当今制造业市场竞争日趋加剧，以市场为导向，围绕企业中心工作是班组建设的根基，不断内外兼修，提升班组整体竞争力，不断创造价值，为企业的长久发展贡献力量。摘要：本文介绍了基于能力的薪酬体系兴起的背景，从基于能力的薪酬体系与传统的职位薪酬体系的比较分析出发，探讨了能力薪酬体系的作用和设计实施难点，重点分析论述了能力薪酬的优点与局限性，并提出了企业具体实施建议。关键词：能力薪酬体系利弊分析人才作为21世纪的稀缺资源，“人才争夺战”的成败俨然是企业成功的关键，吸引和留住人才演变为企业战略的重要组成。目前，国内企业主要实行以“职位”为中心的薪酬体系，因为薪酬体系难以反映员工能力差异，激励方式不能满足员工的期望要求，无法激发员工内在潜能及价值创造力。为建立充分体现人才价值的付薪机制，基于能力的薪酬体系应运而生，以能力建设为核心的人才战略已成为不少企业的共识。文跃然将能力定义为“能力是个体有效履行职务所必需的知识、技能和经验的集合”。本文认为能力薪酬体系是指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的人格特征为基础来设计基本薪酬的薪酬制度。一、研究背景描述实践中，薪酬体系的构建方式主要有两种：基于职位和基于能力。基于职位的薪酬体系，员工工资的高低是依据职位在组织内部相对价值的高低，员工工资增长主要依靠职位调整，职位价值相对贡献决定薪酬高低。基于职位的薪酬模式操作简单、管理成本低，缺点是员工等级秩序分明、职业生涯发展通道狭小，激励效果不理想，易滋生官僚主义。设计步骤主要包括市场薪酬调查、工作岗位分析、薪酬水平定位、薪酬管理机制等。基于能力的的薪酬体系，从以“职位”为中心转向以“员工”为中心，只要员工达到了企业预设的能力要求，则可获得相应报酬，员工工资增长主要依靠能力的提升。基于能力的的薪酬模式打破了“官本位”思想，员工职业发展不再围绕职位晋升，员工能力的养成是企业核心竞争力的源泉。采取该模式的企业须建立能力评价体系，能力的界定、评价与绩效的关联成为关键。设计步骤主要包括界定组织核心能力、构建能力素质模型、员工能力素质评价和工资指导定位等。二、能力薪酬体系的优势能力薪酬体系作为一种新兴的薪酬体系，它不是根据职位高低确定员工收入，而是按照员工所具备的与工作相关的知识、技能或胜任力来确定其报酬水平。因此，相对于传统的职位薪酬体系，能力薪酬体系优势主要体现在以下方面。第一，拓展员工职业生涯发展通道，支持扁平化组织结构。能力薪酬体系为员工提供了更加多样化的、更加宽广的职业生涯通道，有效避免单一职位等级晋升所导致的“拥挤效应”，提高组织内部员工的流动性。因实施基于能力的薪酬体系利弊分析黄宇保国网江苏省电力公司南京供电公司HRStudioHR工作室HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.121P.120此，它也是适应新的扁平化组织的重要薪酬模式。第二，鼓励员工加强自主学习，不断提高自身能力素养。通过鼓励员工对自身发展负责，引导和促进员工提升自身知识或能力，培养员工的核心专长与技能，使员工对职业生涯有更多的控制力，增强其报酬控制获得的能力，为组织推行员工自我管理奠定基础，促进员工和组织的共同成长。第三，有助构建学习型组织，维持组织的核心竞争力。组织学习的基础是个人学习，能力薪酬体系可以引导员工不断自主学习，使人力资源政策与组织学习匹配，有效支撑企业培育核心能力，实现组织目标和员工目标，最终建立起学习型组织，维持和促进组织的核心竞争力。三、能力薪酬体系的问题尽管能力薪酬体系有诸多的优点，但是从实践经验看，由于能力本身的难以评估和不确定性，实际应用尚有相当的难度。原因如下：第一，目前国内实施能力工资的企业数量少，类似的市场工资数据极少，相关部门公布的参考工资价格是市场平均价，无法体现能力等级差异。当前确定能力薪酬水平一般有以下两种：一是基准职位转换法，即给所需要定价的能力找到类似的基准职位，并对此职位进行市场调查；二是等价职位对应法，即针对内部的职位薪酬体系等价职位，这种方法更强调内部薪酬的一致性。以上方法无法对某一能力模块进行评价，因此最终得到的是一组能力大包的薪酬数据。第二，能力薪酬体系需对能力进行周期性评估和调整提升，准确评价能力的价值势必增加人工成本和管理难度。根据人的素质“冰山”模型，冰山水面以上部分是知识和技能，其特点是易观察、可测试和易习得，例如专业知识、工作技能等。冰山水下部分是社会认知和个性品质等，它们隐藏在行为的背后，但对人的行为以及行为后果却起着关键的作用，而冰山以下的部分须由具体的行动才能推测，以此来评估员工能力相当困难，员工能力培训和鉴定等方面的成本则更难以确定。第三，能力养成和组织业绩尚无法形成确定性的正向关联，能力生效评价链有待完善。能力强的员工会产生更高的绩效，这是基于常理判断。目前，尚未构建可信度高的能力薪酬体系数学模型，对于已有模型，尚需采集大量数据验证分析模型的有效性。因此，仅构建能力薪酬不足以保证能力产生高绩效，可采用实证方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩效的关系，加强能力与绩效的关联，与能力的构成方式、开发与评价机制等各方面因素有机结合，促进能力向高绩效转变，形成从能力分析、开发、评估、鉴定到激励的能力生效评价链。四、实施建议能力薪酬体系建设过程复杂、设计周期长且管理成本高,但这种薪酬体系被认为是最具生命力的。能力薪酬体系的成功推行需要一个条件，即基于能力组织文化。为防止推行过程中受到群体方面的抵制，保证薪酬设计阶段的有效性，需要组织各层次参与确定作为该体系基础的技能。一般适用于能力薪酬体系的组织，包括组织扁平化的新型高科技企业，工作团队和流程再造的大型集团，特别依赖于员工能力的学习型组织等。基于能力的薪酬体系与传统薪酬体系在某种程度上是相得益彰的，因为传统薪酬体系着眼员工过去的业绩，而基于能力的薪酬体系着眼员工价值创造的潜在能力。在注重员工能力的同时，企业也应注重职位的职能作用和员工的绩效，三者一体作为薪酬体系的完整构成。参考文献[1]文跃然.薪酬管理原理[M].上海:复旦大学出版社,2005[2]于立宏,邓光汉.基于能力的薪酬方案及其设计[J].软科学,2004(1)[3]彭剑锋.从二十个关键词全方位看人力资源发展大势[J].中国人力资源开发,2015(2)摘要：为解决研究所过去考核中考核与战略脱节、主观因素影响过重、量化指标较少、指标较单一等问题，研究所开展了基于平衡计分卡的绩效考核研究，建立健全了组织机构、明确了战略目标、设计了绩效考核指标体系、确定了指标权重并组织实施了绩效考核，逐步建立起基于平衡计分卡的绩效考核体系。通过绩效考核体系的构建及实施促进了研究所战略目标的实现、提升了组织绩效、实现了科学和量化考核、夯实了基础管理。关键词：平衡计分卡研究所绩效考核一、概述20世纪80年代末以来，大量实践表明，传统的单一财务评价体系只能反映企业过去一段时期的业绩，却无法对企业未来的发展做出准确的判断和评价，从而影响股东和投资者的决策。基于此，理论界和实务界兴起了对平衡财务与非财务指标的全面绩效评价指标体系的研究，其中较有代表性的是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿共同开发的平衡计分卡绩效评价体系。平衡计分卡是1992年由卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表的论文《平衡计分卡—促进绩效的提升》提出的，阐述了平衡计分卡用于绩效考核所带来的优势和效益，并经过两位创始人多年不懈努力,不断充实其内涵和功能，已发展成为世界上最流行的管理工具之一，并迅速被世界范围内的企业和组织使用。本文正是在对平衡计分卡研究的基础上，将其应用于研究所的绩效考核。二、平衡计分卡内涵一个目标：股东（企业价值）最大化。一个中心：公司发展战略。四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。四个平衡：财务指标与非财务指标，短期与长期指标，内部和外部、动因和结果的平衡。平衡计分卡的核心思想就是通过四个维度之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核、绩效改进、战略实施与战略修正的目标。三、研究所实施背景及现状分析随着研究所的自身发展需求以及国家对事业单位体制改革的进一步深入推进，研究所面临着更加繁重的科研任务及更加复杂的改革发展环境，如何激励全所员工的工作积极性和主动性，超常拼搏，完成科研生产的研制任务，实现研究所又好又快的战略发展目标，成为研究所面临的严肃课题。过去研究所考核过程中主要存在以下问题：一是绩效考核体系与战略目标脱节。二是品行考评