选聘工作之匹配问题的探讨

HRStudioHR工作室HRStudioHR工作室HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.121P.120石油企业“五好”平台基层管理体系的实践与探索——以中国海洋石油有限公司为例孟元凯中国海洋石油总公司人力资源部摘要：中国海油为了更好地管理海上资产，夯实基础工作，根据大庆油田精细管理的“三基”工作理念，结合西方生产管理的现代化手段和方法，总结海油成立30年来基层管理的智慧，有限公司管理层创造性地提出了“健康安全环保好、完成任务好、现场管理好、节约成本好、队伍建设好”“五好”平台管理理念，用五个管理维度将现场管理工作方法和程序进行梳理，统一有限公司海上管理理念和管理方法，实现有限公司现场管理的科学化、标准化，进而形成统一的基层管理文化。关键词：五好平台基层管理实践中国海洋石油中国海洋石油有限公司成立于1999年，负责中国海洋石油总公司的油气勘探、开发、生产及销售原油和天然气业务，是中国最大的海上原油及天然气生产商，也是全球最大之独立油气勘探及生产集团之一，名列世界能源公司50强的第15位。中国海洋石油有限公司的资产以海上油气田为主，国内有天津、深圳、湛江、上海四个分公司，国内油气产量2010年已经达到了5000万方的规模。一、背景中国海洋石油有限公司积极响应总公司号召，以建设海上“五好”平台为载体，在各海上平台开展以“抓党性、强组织、促跨越”为主题，以“找差距、解问题、求提高”为主要措施创先争优活动，通过夯实基层组织基础，把工作落实到支部。“五好”平台基层管理体系，继承了“三老四严”的铁人精神，并以“三基”工作为基础，结合了最先进的管理理念，将STOP行为观察，JSA风险分析，5S现场管理等融汇在一起，将海上现行的众多管理方式归纳为五个好，并根据公司领导的管理理念由总部形成考核表的基本架构，形成了海上一线员工易于接受的生动的管理方式，由分公司、机关部门、作业区层层细化，达到了直接将高层指令框架性的下给了基层，保证了政策执行不打折扣，并规范统一了现场的管理思路，变人治为法治，实现了现场管理的统一化、标准化、科学化。二、意义“五好”平台创建活动从一项以提高现场管理水平和员工素质为目的的可量化评比活动，发展为覆盖全海域、所有分公司、作业区和作业单元的管理体系。“五好”平台建设的意义在于，增强交流互动力度，统一创建思想，研究系统方法，确保统筹推进。消除四海差异，形成统一的管理语言。建设“五好”平台，就是要努力形成四海域共同的管理语言，形成通用的“五好”平台管理工具，形成统一的深入人心的管理理念，进而形成一种文化，真正发挥鼓舞人心、凝聚力量、规范行为的作用。三、“五好”平台基层管理体系的主要做法1.加强组织领导。各分公司高度重视“五好”平台建设工作，成立了以总经理为组长、公司领导为组员的建设海上“五好”平台工作领导小组，各作业区/综合部门成立了工作小组，各平台成立了执行小组，且明确了职责，加强组织领导，分公司领导班子对建设“五好”平台工作有具体的安排和分工，多次召开会议对建设“五好”平台工作进行部署，并前往一线调研、检查，在现场亲自指导下一步重点工作，确保组织有力。2.健全管理制度。为了保证创建工作扎实有效的开展起来，建设“五好”平台办公室根据建设海上“五好”平台的进度要求，制定明确的“五好”平台的里程碑点和时间控制计划，保证创建工作能做到事前有计划，事后有监督。3.实行检查机制。检查机制分为自查、互查以及抽查，自查是平台、作业区、分公司根据考核要求对本单位创建情况进行自己检查，互查是指平台间、作业区之间、分公司之间对建设“五好”平台情况进行互相检查、互相交流学习，抽查是指作业区对平台、分公司对作业区、平台，有限公司对分公司、作业区、平台进行检查，抽取典型的平台或作业区进行检查，以达到促进创建工作，发现问题的目的。4.持续改进完善。持续改进是“五好”平台保持先进性的源泉。将员工反馈的、原先可能不合理的指标重新优化，所有指标内容的修改都紧紧围绕着分公司的发展战略，并对本年度有限公司重点开展的工作编写进考核指标，为基层员工日常开展工作起到了导向性的作用。在征求意见过程中特别关注现场意见的征集与反馈，能保证至少两次反复的修改和反馈意见。四、“五好”平台基层管理体系的主要内容1.合理设定创建范围。根据有限公司实际情况，目前“五好”平台的创建范围是国内分公司海上自营油田和中方担任作业者的合作油田的海上设施，包括海上平台、油轮、陆地终端。为了便于管理，将井口平台划入到综合平台一起考核。对于中方不担任作业者的合作油田，由中方向作业者建议，推荐他们采用“五好”平台的现场管理方法。对于海外油田，待国内体系建设成熟以后再向海外推广。2.制定分阶段的创建目标。建设海上“五好”平台的短期目标是在2011年基本形成覆盖有限公司机关—分公司—作业区和海上设施各个层面的建设海上“五好”平台的管理体系。到2011年底，海上“五好”平台达标率在40%以上，培养精干、高效、团结、务实的工作团队。分阶段创建目标的设定，便于各分公司在开展工作中，有努力的方向，也便于有限公司进行最终考核时，有衡量标准。3.制定详细可操作的时间控制计划表。为了保证创建工作扎实有效的开展起来，建设“五好”平台办公室根据建设海上“五好”平台的创建目标，制定了创建办公室和各分公司建设海上“五好”平台的里程碑点和时间控制计划，保证创建工作能做到事前有计划，事后有监督。4.制定标准化考核表。有限公司人力资源部联合开发生产部、健康安全环保部联合制定有限公司建设海上“五好”平台的考核表。为了发挥分公司的积极性，由各分公司对考核项目进行细分，定出量化的考核标准，要求量化程度在80%。各作业区和海上平台将分公司的考核表细化到岗、责任到人。5.建立层层分解的制度和责任体系。有限公司制定建设海上“五好”平台的框架文件，各分公司制定相应的工作细则与考核办法，各作业区/作业公司制定执行细则，海上平台负责具体落实。根据层层分解的制度体系建立责任人制度，分公司层面将年度工作任务进行细化，按油气田终端的日常工作类别进行分解，全面结合现场的工作实际，制定出“五好”平台的总体考核指标，同时下发至各作业区/公司。6.搭建交流总结平台。为了交流创建经验，保证整改效果，建设“五好”平台办公室创立了“五好”平台月报和整改月报交流机制与总结机制。通过月报的层层上报，各海上平台、作业区、分公司及时对本月工作进行总结，发现不足，以制定下月的工作计划，通过有限公司“五好”办公室的统一整理，汇编形成有限公司的“五好”月报，即能让公司领导层及时了解建设“五好”平台的动态，也能将各单位在建设“五好”平台中涌现的先进管理经验和技术革新创造得到推广和传承。7.建立健全考核评优机制。在体系建设上保障有健全的组织机构、行之有效的实施细则、严格的时间进度安排、量化的考核表等具体考核细项，并要求每年四星级以上平台占到本单位海上设施的80%。考核情况直接与所属单位年终绩效奖金与编制情况挂钩。此外，为了激励创建“五好”平台积极性，对所属海上设施进行星级分类，根据所评定星级予以表彰，评出十佳“五好”平台，每年度召开“五好”平台表彰会，对评上的设立专项奖金，给予精神或物质奖励。选聘工作之“匹配问题”的探讨邵勤龙元建设集团股份有限公司企业的一切工作都有赖于员工的行动。将“合适的人”放置到合适的岗位上，并在一定的管理方式下，使其从事并完成企业所期待的任务和绩效，从而完成企业整体绩效，并实现企业战略目标。在现实中，我们经常发现具有相近知识、技能、经验等资源的员工，有些能够迅速融入到团队和组织之中，而有些却始终徘徊在团队和组织之外；拥有同样的薪酬福利标准，有些员工满意度很高，而有些员工却抱怨诸多；身处同样的岗位，有些员工岗位任务完成出色，而有些员工岗位任务敷衍了事；当组织发生变革时，有些员工能快速适应并胜任新的工作内容，而有些员工却因适应不了离开组织。事后总结发现，上述表现欠佳的员工可能并不是缺乏胜任岗位工作的知识、技能、经验等个人履职资源，而他们只是与团队不相协调、与组织文化不相匹配。今天，企业内外环境多变，经营发展存在众多不确定性，为适应这种趋势并保持竞争优势，组织变革和创新将成为企业的新常态。在这一背景下，针对某一特定岗位，如何去理解“合适的人”，如何去选拔“合适的人”，是摆在人力资源管理从业人员面前必须认真思考的问题。在“人与岗位匹配”的基础上，寻求“人与团队匹配”、“人与组织匹配”特质的人选，应该就是我们所理解的“合适的人”的基本内涵。一、人与岗位的匹配人与岗位匹配就是符合岗位的任职特质。岗位是企业依据自身的发展战略、发展阶段和内外环境等因素，在进行工作分析的基础上确定的。不同的岗位有着不同的工作内容、工作流程和工作职责，因而对每个岗位也有着不同的任职资格要求。具体来说，《岗位说明书》能基本反映岗位的特定工作内容、工作流程和工作职责，以及岗位任职资格等内容。既然赋予岗位这么一种特性，我们不难理解，岗位在企业经营和战略实施过程中承担着非常重要的角色。另外，我们不能忽视人的个性倾向与岗位相符的问题，这也是人与岗位匹配的一个重要因素。二、人与团队的匹配人与团队匹配就是能融入团队并起到互补作用。美国著名组织行为学教授斯蒂芬·罗宾斯于1994年首次提出了“团队”的概念，团队就是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队合作是指一群具有知识、技能、经验等资源的人们在特定的群体中，为了一个共同的目标，自愿与群体其他成员相互协作、相互支持、相互鼓励、彼此包容、合作共事的过程。团队合作的核心是成员间的协同合作，即成员间的知识、技能、经验等资源的共享补充叠加并形成高低有致、宽窄适合、前后有序、综合有效的人力资源组合。我们知道企业的业绩来自于各个团队的成果集成，每个团队的成果又来自于团队内每一位成员的协同合作。缺乏主观协作意愿，团队成果就无从谈起，企业的整体绩效和战略也不可能完全实现。三、人与组织的匹配人与组织匹配就是能适应并认同企业文化。通常“企业文化”的核心被视为企业的价值理念——它反映了企业现实运行过程中全部活动的价值理念（包括社会责任、组织架构、经营策略、营销方式、用人观念以及管理方式等），是企业战略和制度安排在人的价值理念上的反映。价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价。它涉及什么是好是坏，什么是应该不应该等问题的总体看法，是推动并指引一个人做出决定和采取行动的原则及标准，是个性心理结构的核心因素之一，它反映人对客观事物的是与非及重要性的评价。不可否认，员工的核心价值观与企业的价值理念存在着或多或少的差异。何为认同企业文化，就是当员工的核心价值观与企业的价值理念趋同的那一部分，员工能够去赞美它；当员工的核心价值观与企业的价值理念有异的那一部分，员工能够去包容、适应和接受它。当员工无法认同企业的价值理念，期待其能融入组织，在团队中能协同互补，在岗位上能完成自身任务，既不可能，也不现实。人力资源管理的基础是“知人善任”，“善任”的前提是“知人”。选聘与岗位、团队、组织相匹配的合适之才，是我们招聘甄选工作的基本原则。“人与岗位匹配”、“人与团队匹配”、“人与组织匹配”三者互为依存，缺一不可。如何通过一定的技术手段来评估和选聘合适之才；如何完全把握甄选二个要素：第一，评价应试者的知识、技能和个性、价值观以及潜能；第二，预测应试者未来在组织中的绩效（绩效=工作过程+工作结果）。同样值得我们认真思考。在面试实践中，“趋利避害”也是作为经济人的应试者行为表现的一个典型特征。应试者放大自身优点和长处，隐匿自身缺点和短板，甚至造假虚报经历，给选聘工作带来相当的难度。结构化面试的行为事件法和STAR原则为我们提供了较为合适的测评工具。该方法既可操作，又较经济，其核心在于为测评与被测评双方构建一个较为完整的场景和画面感，通过应试者对行为事件各个细节的描述，为面试官构建出一个完整而立体的“剧本”，包含事件的环境背景、所涉人物、行动过程、结局结果、前因后果、感受总结等等。需要指出的是，行为面试是建立在个体行为